20 Minuten später rief ich noch einmal zurück: Wenn ich es nicht versuche, werde ich nie erfahren, ob ich das schaffe. 3 Wochen später war mein erster Arbeitstag.

Mich erwartete viel Neues: Neue Umgebung, neue Mitarbeiter, neue Strukturen, Medikamente!!! Seit Jahren keine Medikamente mehr gestellt und jetzt gleich noch für 34 Bewohner, wo jeder seine eigenen Tabletten hat, .und Tropfen..und Salben…und Pflaster. Wie war das doch gleich noch bei der Mobilisation nach Apoplex? Und eine intramuskuläre Injektion! Vastus-lateral oder intraglutäal?

Da bin ich jetzt einfach wieder Lehrling, gerade was die Grundpflege angeht!

Aber mit der Pflege es ist irgendwie wie Fahrrad fahren. Wir verlernen es nicht. In der jeweiligen Pflegesituation war das Wissen schlagartig wieder da, wenn auch noch etwas langsam in der Umsetzung, aber abrufbereit. Hier bin ich immer noch am lernen, so wie auch die organisatorischen Abläufe kennen zu lernen. Und das BESA. und überhaupt…Und da entdecke ich doch tatsächlich etwas, wo ich wieder Lust verspüre in der Zukunft damit zu arbeiten: Der Pflegeprozess! Das ist etwas, wo ich alle meine Kompetenzen spielen lassen kann. Etwas, was nie aufhört. Vielleicht in einer Akutklinik, aber nicht in der Langzeitpflege. Hier ist der Prozess lebenslang.

Was mich beeindruckt hat, war die Unterstützung vom Team: Fehlt Dir noch etwas? Ist Dir etwas unklar. Frag mich ruhig, wenn es nicht mehr weiter geht. Und ich wusste in einigen Situationen nicht mehr weiter. Ich habe mich sehr schnell getragen gefühlt von meinem neuen Arbeitsplatz. Im ganzen Haus.

Just my two cents zum Geld: Es gilt für mich folgende Frage beantworten zu können: Kann ich mir Vorstellen zu den bekannten Bedingungen langfristig hier zu arbeiten? Und hier gibt es nur ein klares Ja oder Nein. Kein: Ja, aber ---etc.  Die Entscheidungsschwerpunkte sind hier die Umgebung und die Menschen, mit denen ich arbeite …und das Vorhandensein  einer Win-Win Situation. Und deshalb geht es nicht ums Geld. Nicht nur. Aber es wird aus meiner Sicht zunehmend wichtiger, darauf zu schauen, WIE ich mein Geld verdiene. (Natürlich bedarf es dann noch eines positiven Entscheids des Arbeitgebers)

Zusammenfassend möchte die Arbeit in der Langzeitpflege einmal so formulieren:

• Die Zukunft der Pflege liegt in ihrer Arbeit für Menschen am Lebensende…

Hier ist eine Generalistin gefragt, die auf ihren Lebens-, Erfahrungs- und damit auch Kompetenzschatz zurückgreifen kann. Eine generalisierte Expertin, wie sie die from novice to expert –Autorin Patricia Benner auf der Grundlage des Dreyfuss-Modelles beschreibt.
Also Dranbleiben und seine eigene Zukunft positiv beeinflussen.

In diesem Sinne
GBS

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Ich danke allen, die vorbei geschaut haben und die sich für den Themenbereich interessierten....

GBS

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Hier geht es bald weiter. Bin zur Zeit in einer kreativen Pause....

...Während solcher Pausen beschäftigt sich der Kreative mit themenfremden Gegenständen, wählt einfache, manuelle Tätigkeiten zur Ablenkung, macht Spaziergänge oder nimmt sich Arbeiten vor, die zu ihrer Fertigstellung routinierte Fertigkeiten benötigen. Irgendwann endet die kreative Pause mit dem kreativen Ausbruch, die Produktivität nimmt zu, neue Ideen entstehen, die Nachtruhe wird verkürzt oder durch Einfälle unterbrochen, die sofort skizziert werden müssen...(Wikipedia)

In ein paar Tagen bin ich wieder da...

In diesem Sinne
GBS

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Vor einigen Jahren bat ich den Ärztlichen Direktor eines grossen Krankenhauses um ein Gespräch über Führung und Machtstrukturen im Gesundheitswesen. Ich habe dann noch ergänzt, dass ich ihn, im positiven Sinne, als "Sparringpartner" sehe, um einmal über meine Vorstellungen von Führung mit ihm als erfahrenen Krankenhausmanager zu diskutieren.

Er sagte sofort zu und wir trafen uns zu einem zweistündigen Gespräch in seinem Büro.

Es waren sehr intensive Stunden und wir haben schnell gemerkt, dass wir das Heu auf der gleichen Bühne haben:

Wir betrachteten die Machtstrukturen im Gesundheitsmarkt und redeten unbefangen über Fettnäpfchen und "Alpha"-Tieren.

Wir diskutierten darüber, wie wir mit unserer re-agierenden  Rolle zurecht kommen statt als Führungskraft agierend zu sein, im Sinne von etwas unternehmen für eine Unternehmung.

Wir setzten uns mit der Frage auseinander, warum es häufig zu politischen Entscheidungen kommt, wo doch Sachentscheide gefordert seien.

Und wir redeten auch darüber, wie wir uns in dieser von Macht geprägten Umgebung fühlen. Wir wir uns wahrnehmen und auch, wie wir uns vor dem "Krankenhaus-System" schützen.

Mein erfahrener Gesprächspartner sagte mir zum Schluss:

"Ich schaue jeden Tag am Morgen in den Spiegel und frage mich:
Kannst Du noch hinter dem stehen, was Du da tust?
Wenn ein Nein kommt, dann ist der Moment da, wo ich sofort aufhöre im Spital-Management zu arbeiten.
Das ist mein persönlicher Indikator..."

Seither kann ich in keinen Spiegel mehr blicken, ohne mir auch diese  Frage zu stellen. Es ist eine gute Übung zur Selbstreflektion:

• Wo stehe ich eigentlich und was mache ich da?  Bin ich noch auf dem Weg?
  Manchmal sehr tief gehende Sekunden...

Und wann haben Sie sich das letzte mal bewusst im Spiegel betrachtet?

In diesem Sinne
GBS

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Vor ein paar Tagen unser Hochzeitstag. Seit 23 Jahren sind wir verheiratet. Ob das nun kurz oder lang ist kann ich gar nicht sagen. Seit einigen Jahren hat sich mein Verständnis von Zeit immer wieder verändert...

Seit ich denken kann, habe ich mit Führung und Entwicklung zu tun. Von der Schule bis zu meiner jetzigen Situation ziehen sich die sehr lebendigen Begriffe wie ein rotes Band durch mein Leben.  Als ich dann eine leitende Position im Spitalmanagement eingenommen habe, hatte ich mein Ziel erreicht. In all dieser Zeit hat sich beim Zeithorizont immer weiter verschoben. Waren es zu Beginn noch wenige Stunden/Tage/Wochen, so lag er dann bald mal bei 20 Jahren und mehr.

Aber was nun? Ein weiterer Zeit-Fortschritt oder ein weiteres Ziel wäre für mich doch nicht mehr möglich. Das kann ich ja alles nicht mehr in diesem Leben schaffen....

Zu diesem Zeitpunkt entwickelte ich eine Melancholie und hatte in dieser Zeit einen Zugang zu meiner Seele, wie ich es noch nie erlebt hatte. Innere Grenzen waren aufgehoben. Ich hatte eine unbändige Lust, Wissen in mich auf zu saugen. Ein Chaos an Gefühlen und eine unglaubliche Sensibilität meinem Umfeld gegenüber prägten etliche Wochen.

Als es nach einiger Zeit in mir wieder ruhiger wurde, hatte ich eine Antwort auf meine Frage nach (m)einem Zeit-Fortschritt:

• Eigene Ziele waren nicht mehr wichtig. Ich war nicht mehr so wichtig.
  An etwas zu arbeiten, mit zu gestalten, entstehen zu lassen, was einem höheren Gedanken dient;
  Teil dieses Gedankens, dieser Idee zu werden und diese  immer wieder in den Alltag einbringen, das waren die neuen Inhalte für mich.

• Nicht mehr die Frage, was kann ich für mich erreichen, sondern was kann ich für andere und mit anderen tun.

Und irgendwie spielt Zeit jetzt keine Rolle mehr...

In diesem Sinne
GBS

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Ein Mitarbeitergespäch (MAG)  zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist ein Instrument, in dem die Beteiligten regelmäßig (üblicherweise jährlich mit zusätzlichen Review-Terminen) oder bei Bedarf spezifische Inhalte (wie etwa Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Weiterbildung, persönliche Rückmeldungen, Entwicklungsmöglichkeiten, offene Fragen etc.) besprechen. (soweit Wikipedia)

Einige Überlegungen hierzu:

• In der Mitarbeiterführung begleite ich Prozesse.
  Das bedeutet, dass ich nicht einmal im Jahr mit einem Mitarbeiter ein Gespräch führe, sondern mit ihm in ständigen Kontakt bin, weil sich die Bedingungen unter denen die Zusammenarbeit stattfindet jederzeit ändern (können);  beim Mitarbeiter wie auch bei der Führungskraft.
• Jeder Mensch ist ein Individuum mit unverwechselbaren Eigenschaften, Wertvorstellungen, Idealen, Kompetenzen und Fähigkeiten, wie die Führungskraft auch.
  Daher macht es zum Beispiel keinen Sinn, wenn die Führung versucht, dies zu ignorieren oder darüber hinweg zu sehen. Ich muss mit dem Menschen zusammenarbeiten, nicht gegen ihn.
• Jeder Mensch ist selber verantwortlich für das, was er tut und wie er es tut und auch welche Motivation er für die Arbeit mitbringt. Er steht zu seinen Fehlern.
  Die Führung motiviert keinen Mitarbeiter zur Arbeit, weder mit Geld, noch mit irgendwelchen "Zuckerlis", die ihn animieren sollen, den gemeinsamen Arbeitsvertrag zu erfüllen.
• Jeder Mensch ist einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen, der zum Beispiel durch Lebenserfahrungen, Coping-Strategien und  Lernprozesse ausgelöst werden.
  Kein Tag gleicht dem anderen oder anders gesagt: Du kannst nicht zweimal in den selben Fluss steigen.( Heraklit)
  
• Nicht jeder Mensch kann mit jedem Menschen gleich gut auskommen
  Also müssen Bedingungen geschaffen werden, in denen ich dem einzelnen Mitarbeiter mehrere Personen aus einem Führungsteam als Gesprächspartner anbiete. Ich will ja das Optimum für den Betrieb wie auch für den Mitarbeiter erreichen.
• Vertrauen ist die Basis der Zusammenarbeit.
  Nicht "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"; (im übrigen eine falsche Wiedergabe des Lenin-Zitats).
  Nach Dr. Reinhard Sprenger ist die korrekte Übersetzung: "Vertraue, aber kontrolliere auch! " Es geht also um den Grad von Vertrauen, den ich individuell gestalte.

Die Führung muss all diesen Punkten Rechnung tragen, indem sie 365 Tage im Jahr der Ansprechpartner für den Mitarbeiter ist.

Es braucht eine individuelle Führung, die auf den einzelnen Mitarbeiter ausgerichtet ist und die ihn in seiner Gesamtheit betrachtet und nicht nur "Teilbereiche" seines Lebens, wie eben Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Weiterbildung, persönliche Rückmeldungen, Entwicklungsmöglichkeiten, offene Fragen .

Der nächste Schritt des Mitarbeitergesprächs wäre das Verhalten in der Gruppe nach der Formel:

Wissen x Können = Fachkompetenz
Fachkompetenz x Teamverhalten = Sozialkompetenz

und spätestens hier sehe ich die Grenzen des "klassischen" MAG erreicht.

In diesem Sinne
GBS

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Bleiben wir bei den  7 Elemente einer Unternehmung nach F. Glasl, (siehe Einträge vom 06.08. und 11.08.11.) und betrachten aus dem kulturellem Subsystem die Philosophie

• Kulturelles Subsystem:
  Identität, Sinn, Zweck, Philosophie, Selbstwert, Image innen und aussen
  Policy: Leitsätze, Programme, Pläne, Konzepte und Strategien

Im Oktober 1995 hielt Prof. Eckart Pankoke im Rahmen einer interdisziplinären Arbeitstagung in Hamburg unter dem Thema "Kultur der Arbeit" und "Kunst des Organisierens" einen Vortrag zur Profession und Management im Pflegedienst. Eine seiner Folien stellte die Einflussfaktoren von Führung dar, wobei er lediglich formulierte:

Macht Geld Sinn???

Gehen wir der Frage mal völlig unbefangen auf den Grund.

• Macht
  Ein Dauerthema in der täglichen Arbeit. Dies sicherlich nicht erst seit der Veröffentlichung von Machiavelli's Buch Il Principe.
  Durchsetzungsfähigkeit ist immer noch ein sehr häufig anzutreffendes Wort bei der Suche von Führungskräften.  Setzt sich Macht für andere ein oder sieht sie nur das eigene Fortkommen? Bei der Macht ist nur das ICH  wirklich wichtig.
• Geld
  Auch ein Dauerbrenner ohne durchschlagenden langfristigen Erfolg.  Die internationale Presse ist voll von Meldungen völlig überrissener Lohnzahlungen gleich wie diese auch heissen mögen. Welche Führungskraft war ihr Geld wert?   Häufig sind die hochbezahlten Fachkräfte  nach einigen Jahren wieder verschwunden, wenn es darum geht, zu den Konsequenzen zu stehen, die sich aus ihren vorgenommenen  Führungsentscheidungen ergeben. Feuerwehrübungen werden heute immer noch besser entlohnt als eine vorausschauende Denkweise.
• Sinn
  Wenn ich mich als Teil eines Systems verstehe, dann ist der Sinn meiner Tätigkeit eine elementare Angelegenheit.  Unabhängig von der Funktion oder der hierarchischen Stufe erfüllt jeder Mensch (s)einen Part, der zum Erfolg des Gesamten beiträgt. Meine Aufgabe ist es hier genau den richtigen Weg zu finden, wie dieser Gesamterfolg zu Stande kommen kann.

Und mit diesem Sinn vertrete ich auch eine Philosophie, die meiner Führungsarbeit etwas Unverwechselbares gibt:

Führung funktioniert dann am besten, wenn niemand merkt, dass geführt wird.  Und das ist eine Kunst-Form im Dienst von Menschen, die es zu pflegen gilt.

In diesem Sinne
GBS

p.s.: Irgendwie war es keine gute Idee von mir mich selber auf eine Serie (Elemente nach Glasl) einzulassen. Nun denn, es ist passiert und ich bin irgendwie selber nicht so zufrieden mit dem heutigen Ergebnis. Natürlich hätte ich es auch gleich weg lassen können, aber manchmal ist es wichtig zu sehen, wohin mich das letztendlich führt.
Ich habe gelernt: Für mich sind kleine, abgeschlossene und kurze Input's die bessere Variante...und daher wieder ab morgen kurze und prägnante posts von mir...

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Bleiben wir bei den  7 Elemente einer Unternehmung nach F. Glasl, (siehe Eintrag vom 06.08.11.) und betrachten aus dem kulturellem Subsystem das Leitbild.

• Kulturelles Subsystem:
  Identität, Sinn, Zweck, Philosophie, Selbstwert, Image innen und aussen
  Policy: Leitsätze, Programme, Pläne, Konzepte und Strategien

Ich wurde mit dem Auftrag betraut  für etliche Hundert Mitarbeiterinnen ein Leitbild zu entwickeln, dass sehr kurz und aussagekräftig sein sollte. Ansonsten hatte ich freie Hand.

In einem ersten Wurf habe ich angefangen mich mit den unterschiedlichsten Leitbildern im Gesundheitswesen auseinander zu setzen:

• Gross-Kliniken
• Spitex-Bereiche
• konfessionelle Häuser
• Ausbildungsstätten
• Private Einrichtungen
• Pflegeeinrichtungen
• Mini-Spitäler
• etc. und dies im deutschsprachigen Raum

Diese über 50 Leitbilder habe ich alle ausgedruckt und an die Wand des Büros geheftet, um sie in einer Gesamtübersicht betrachten zu können. Wenn Sie so wollen habe ich den Geist der einzelnen Aussagen auf mich wirken lassen. Manches lies mich völlig unberührt, manches löste sehr positive Verwunderung aus. Sehr viel aber schien wie voneinander abgeschrieben, so, wie wenn man sich einer "Pflicht" entledigte, was bei einer Cluster-Bildung sehr schön zum Ausdruck kam.
Nun wusste ich, das wir uns von dieser breiten Masse abheben müssen, um aufzufallen und Aufmerksamkeit zu erzeugen:

• mit einem Blick sollte klar werden, um was es uns geht...
• eine Darstellung, die beim Betrachter keine Priorisierung erzeugt...
• eine gemeinsames Dach für Viele finden...
• veränderbar, ohne die Gesamtstruktur ändern zu müssen...
• Vorstellungen von der Zukunft vermitteln (keinen Status quo abbilden)...
• jeden einzelnen Menschen der Organisation aktiv am Prozess beteiligen...
• das Leit-Bild muss in Verlaufe der Arbeits-Zeit "entstehen" können, es ist nie in Stein gehauen...

Gedanklich begann ich auf einem Kreis verschiedene wichtige Schlagwörter unseres Alltages anzusiedeln und habe jeden einzelnen Begriff in ein oder zwei Sätzen erklärt. Beispiel:

Kommunikation:

Für diese Arbeit bringen wir entsprechende Fähigkeiten mit. Zuzuhören, mit  dem Menschen in einer Sprache  zu sprechen, die er versteht  und  Fragen zu stellen- dies alles ermöglicht uns einen effektiven Dialog, mit dem wir Patientenedukationen vornehmen ,  Beratungs-, Informations- und Krisengespräche  durchführen und die zentralen Ansprechpartner im Patientenprozess sind.

Am Schluss stellten sich die einzelnen Elemente des Leitbildes grafisch so dar:

(Zoom=Klick in die Grafik)

In einer Internet-Version würde der jeweilige Text beim überfahren mit dem Cursor sichtbar...

eine "mögliche Umsetzung":
Wir müssen täglich mit dem Leitbild konfrontiert werden, es muss sich verinnerlichen können.

• Variante 1:
  Jeder Mensch der Organisation bekommt ein Puzzle-Element nach Hause geschickt und schreibt  auf eine Seite des Steins seinen Namen und welcher Begriff (aus dem obigen Beispiel) für Ihn die grösste Rolle spielt. Im Eingangsbereich steht dann hinter Glas ein überdimensionales Puzzle. Auf einer Seite sieht man ein Bild der Einrichtung. auf der anderen Seite der Name  und was für Ihn persönlich wichtig ist...
  Wahrscheinlich wird man das ganze Bild nie zu sehen bekommen, aber es spiegelt auch die heutige Zeit wieder.  Panta rhei:  Alles ist in Bewegung und damit ändert sich auch das Leitbild in seiner Umsetzung täglich. Nicht alles ist zu jeder Zeit verfügbar. Und nicht jeder einzelne Mensch kann sich dem Leitbild anschliessen...
  Diese Darstellungsform wäre etwas, das Beachtung findet, auch bei allen Besuchern der Einrichtung.
• Variante 2:
  Aufdruck des Leitbildes auf die Rückseite von Visitenkarten oder Personal-Ausweisen (wurde bei General Electric realisiert), als Wasserzeichen in Briefen,
  mir ist der Fall eines Betriebes bekannt, wo ein Auszubildender den Auftrag hatte das Leitbild in grafischer Aufarbeitung auf eine freie Wand des Betriebes zu sprayen, wo es von jedem wahrgenommenen werden konnte.
  Der Phantasie sind da keinen Grenzen gesetzt...

Was immer wir tun, wir sollten den Mut haben andere Wege zu beschreiten.

Die wichtigste Aussage bei der Auseinandersetzung mit der Thematik ist für mich:

Es kommt drauf an, was DU draus machst...
Ein Leitbild ohne Beteiligung der Menschen ist ein Papiertiger

In diesem Sinne
GBS

Zur weiteren persönlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Professionalität empfehle ich folgenden Link.

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Céad míle fáilte

Viel wird über Professionalität in der Führung geschrieben, noch mehr darüber gesprochen aber ist dieser Begriff mit Leben erfüllt?

Das Marienkrankenhaus St. Wendel schreibt in seinem Leitbild:

"Die Gegenwart einer Krankenschwester ohne Glauben an ihren Auftrag unterscheidet sich kaum von ihrer Abwesenheit."
Sr. Marianne Benedicta (Prof. Dr. Marianne Arndt)

Eine auf die Führung bezogene Abwandlung dieser Aussage heisst für mich:

Die Gegenwart einer Führungskraft ohne mit Leben erfüllte  Professionalität und  entsprechendem Hintergrund unterscheidet sich kaum von ihrer Abwesenheit...

Starker Tobak? Mitnichten.

Schauen wir doch einmal etwas genauer hin und hinterfragen, was wir beobachten können, wenn es um die Neubesetzung einer Führungsstelle geht.
Es wird ein Anforderungskatalog erstellt: Was soll die Führungskraft für Fähigkeiten und Fertigkeiten mitbringen? Erwartungen werden formuliert und eine Wiederbesetzungskommission eingesetzt.
Wir haben aber auch gelernt, dass Führung (auch) Organisationsentwicklung beinhaltet, jedenfalls wird davon gesprochen. Also die Begleitung von Prozessen und deren Auswirkungen auf die entsprechenden Systeme. Bei dieser Betrachtungsweise stellt sich mir die folgende Frage:

Wenn es um Prozesse geht, warum wird nie über den Status quo der zu besetzenden Führungsstelle gesprochen?
Wo steht die Organisation zum Zeitpunkt des Führungswechsels?
Wer ist in der Lage den roten Faden aufzunehmen und diesen weiter zu verfolgen?

Führungs-Entwicklung ist ein ständiger Prozess, der nicht unterbrochen werden darf, kann und soll.

Die Weiter-Entwicklung auf der Basis der vorhandenen Strukturen, Ressourcen und der Mittel und Möglichkeiten ist ein evolutionärer Vorgang. Dieser wird von einem Menschen begleitet, der Teil dieses Systems ist. Der Mensch stellt sich der Organisation als loyale Führungskraft zur Verfügung und handelt nicht um des persönlichen Erfolgs willen.  Machtausübung ist in diesem Denken kontraproduktiv.

Jede Neubesetzung einer Stelle, die nicht an eine Entwicklung gekoppelt ist kann aus meiner Sicht, im wahrsten Sinne des Wortes,  nur als ein revolutionärer Akt gewertet werden weil es  i.d.R. immer zu einem totalen Bruch mit den vorhandenen Strukturen kommt und das Rad wird wieder neu erfunden.

Aber ist das professionell?

Dies ist zugegebenermassen eine sehr kompakte Darstellungsweise.
Daher werde ich bei den nächsten Eintragungen folgender Leitlinie folgen:

Den 7 Elemente einer Unternehmung nach F. Glasl:

Kulturelles Subsystem:

• Identität, Sinn, Zweck, Philosophie, Selbstwert, Image innen und aussen
• Policy: Leitsätze, Programme, Pläne, Konzepte und Strategien

soziales Subsystem:

• Struktur-Aufbau, Layout der Gliederung
• Menschen, Gruppen, Wissen und Können, Beziehungen, Klima
• Einzelfunktionen, Einzelorgane

technisch instrumentelles Subsystem:

• Abläufe und Prozesse materiell, geistig, sozial
• physische Mittel, Gebäude, Anlagen, Geld

Zur weiteren persönlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Professionalität empfehle ich folgenden Link.

In diesem Sinne
GBS

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Hochleistungsteam: Was ist das überhaupt?
Im sogenannten "modernen" Management unser Zeit ist es  comme il faut, sich mit Modellen der Transformationellen Führung zu beschäftigen, bei der zum Beispiel Vertrauen, Respekt und Loyalität im Vordergrund stehen und dadurch alle in der Lage sind überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen. Um dies zu Erreichen benötigt die Führungskraft einige Kompetenzen, die sie einsetzen muss, um diesen Prozess in die Wege zu leiten.
Dabei geht es um folgende Aspekte:

Die Führungspersönlichkeit ist in der Lage...

• Begeisterung zu vermitteln...
• als Identifikationsperson zu wirken...
• stets integer und authentisch zu handeln...
• sich auch in schwierigen Zeiten vor das Team zu stellen und die Mitarbeitenden über eine fesselnde Vision zu motivieren...
• die Mitarbeitenden zu  begeistern und  Optimismus zu leben...
• die Mitarbeitenden von der Bedeutung der Zielerreichung bzw. Aufgabenerfüllung zu überzeugen...
• etablierte Denkmuster aufzubrechen und den Mitarbeitenden einen grossen Spielraum für Problemlösungen zu lassen ...
• die Mitarbeitenden geistig heraus zu fordern und deren Eigeninitiative zu fördern...
•  die individuellen Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen...
• die individuellen Stärken der einzelnen Mitarbeitenden zu fördern und  diese optimal ins Team zu integrieren...

Vergessen wir dabei  nicht:
Wenn das Team steht, ist Führung ein Teilbereich dieses Teams. Die hierarchischen Grenzen sind aufgehoben.
Wenn ich als Führender neue " Bedingungen" schaffe, dann ist es selbstverständlich, dass diese dann auch für mich gelten. Es ist eine tägliche Auseinandersetzung, die wir als Geburtshelfer für Veränderungsprozesse sehen . Wir stehen diesen Veränderungen offen gegenüber, ja wir fordern sie aktiv heraus, weil Sie für uns einen wesentlichen Bestandteil in der täglichen Zusammenarbeit darstellen. (siehe blog vom 08.06.2011/Ein Leitbild)

Warum eine Hassliebe?

In einer Organisation, die streng hierarchisch aufgebaut ist, wirkt diese Form der Führung als Fremdkörper.( Es sei denn in der ganzen Organisation wird dieses Modell gelebt.)
Die ganze Thematik wird aus meiner Sicht bewusst auf einer Meta-Ebene belassen, an der sich alle orientieren können und sollen. Und wenn dann plötzlich ein solches  Team auftaucht, kann es nicht geglaubt werden, nach dem Motto:  Das kann nicht sein, dass sich da tatsächlich so etwas entwickelt hat . Und sofort wird angefangen nach Gründen zu suchen, warum es nicht möglich ist. Es reicht aber nicht aus, nur darüber zu reden und zu schreiben. Es muss getan werden.
Hochleistungsteams werden als Bedrohung für das etablierte, hierarchisch strukturierte Management gesehen; jedenfalls ist dies mein Eindruck. In den Teams selbst entwickelt sich mit der Zeit eine Eigendynamik . Diese ist nicht mehr mit den Mitteln des klassischen Managements steuerbar, weil hier Bereiche berührt werden, die sich eben abseits ausgetretener Pfade bewegen und die die ganze Persönlichkeit  fordern:

• Vertrauen, Authentizität und die unbändige Kraft im Team, mit der gearbeitet wird.

Dabei garantiert diese Form der Zusammenarbeit etwas, das nicht nur für den Vor-gesetzten sondern für alle Mitarbeiter etwas bringt

ERFOLG

Bei der Auseinandersetzung mit diesem Themenkreis ist mir immer wieder als Vergleich  Goethe's Zauberlehrling in den Sinn gekommen:

....Herr, die Not ist groß!
Die ich rief, die Geister
werd ich nun nicht los...

In diesem Sinne
ein Hochleistungsteam erfahrenen GBS

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