Céad míle fáilte
Kennen Sie das:
- Sie werden von jeglicher Kommunikation abgeschnitten
- Über Sie werden Gerüchte verbreitet
- Ihre Entscheidungen werden immer wieder in Frage gestellt
- Sie erhalten keine Arbeit mehr
- Ihnen wird mangelnde Professionalität vorgeworfen
- Sie erhalten sinnlose Aufgaben usw.
Dies sind nur die eher schwachen Faktoren im Mobbing-Verhalten von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Eine ausführliche Liste können Sie bei der Mobbing-Zentrale Schweiz nachlesen.
The No Asshole Rule...oder Der Arschloch-Faktor. So lautet der Titel eines Buches (siehe Literaturliste) von Robert I. Sutton, in dem er mit erfrischender Offenheit über Despoten und Intriganten berichtet und sie auch beim richtigen Namen nennt: Arschlöcher!
Seien Sie aber auch ehrlich: Sie selbst haben sich in manchen Situationen auch schon einmal als "temporäres" Arschloch" verhalten. Diese Einzelfälle kommen vor und werden auch immer vorkommen. Mir ist es jedenfalls das eine oder anderer Mal passiert, wofür ich mich dann auch entschuldigt habe.
Was ist aber mit der systematischen Intrige? Mit Entscheidungen, die nur eine einzige Grundlage haben: Willkür?
Es geht hierbei nicht mehr um eine Bewertung von Sachgeschäften, es geht nur noch um Machtausübung, damit der Despot über sein Reich herrschen kann. Egoismus steht im Vordergrund statt im Dienste der Organisation zu handeln.
Je höher dieses Alpha-Tier in der Hierarchie angesiedelt sind, um so weitreichender sind die Folgen, die durch dieses Verhalten ausgelöst wird. Gerade auch dann, wenn die organisatorische Leitung des Gesamtbetriebes dies billigend mitträgt, weil sie für diese Problematik blind und taub ist. Es geht, wie so häufig, um Macht. Diese Menschen umgeben sich ausschliesslich mit anderen Menschen, die weitaus schwächer sind als sie selbst. Wer das Verhalten kritisch hinterfragt , wird möglichst schnell aussortiert und ersetzt. Die, männliche, Diva ist gekennzeichnet durch Launenhaftigkeit und Missachtung oder gar Schikanierung des persönlichen Umfeldes. Wer sich ihr unterwirft hat einen Freibrief für sein Verhalten den anderen Mitarbeitern gegenüber. Sie spricht häufig nicht selber, sondern lässt die eigene Meinung von ihrem ihr wohlgesonnenen Umfeld vertreten, auch wenn sie selbst am Gespräch teilnimmt. Für alle anderen gilt: Wer nicht FÜR mich ist, ist GEGEN mich.
Wie Sie diese strategischen und systemischen Mobber auch nennen mögen, sie verursachen einen nicht zu unterschätzenden pekuniären Schaden.
Mindestens 50% (andere sprechen von bis zu 70%) der täglichen Arbeitszeit werden für Strategien aufgewendet wie zum Beispiel intrigieren und die Machtposition zu halten. Wir werden also zu 100% für eine Arbeit bezahlt, die wir nur zu 30-50% erfüllen können, weil wir alle in diese Machtkämpfe eingebunden sind. Wenn wir uns jetzt das teure Gesundheitswesen anschauen, komme ich nicht umhin festzuhalten, dass die immer angeführte Kostenexplosion in vielen Bereichen hausgemacht ist. Dieses Arschloch-Verhalten nutzt in keiner Art und Weise der Gesellschaft, sondern ausschliesslich dem Despoten selber.
Es heisst nicht: Zurück in die Zukunft, sondern Vorwärts in die Vergangenheit nach dem Motto: Wer hat die grösste Keule!
Das einzig Hoffnung verbreitende dabei ist, das dies Verhalten sich selber zerstört. Betrachten Sie eine Kerze kurz bevor sie verlischt. In einem letzten Aufbäumen wird alle Energie aufgewendet um am Leben zu bleiben um dann als nunmehr nichtssagender Docht in die Bedeutungslosigkeit zu versinken. Deshalb mein Tipp:
Besorgen Sie sich einen Liegestuhl, setzen Sie die Sonnenbrille auf und beobachten Sie völlig entspannt den Untergang des Mobbing-Systems. Es ist nur eine Frage der Zeit.
Hier noch etwas authentisches zum Titel...
Im Folgenden können Sie nachlesen, welche Dinge sich zutragen können und wie die Reaktion darauf ist:
Schreiben an den Ärztlicher Direktor und die Pflegedienstleitung des Krankenhauses
Sehr geehrte Frau, Sehr geehrter Herr Prof.,
Ich wende mich an Sie, weil ich für mich persönlich alle nur erdenklichen Möglichkeiten ausgeschöpft habe in irgendeiner Form die Basis für eine gemeinsame Führungsarbeit mit dem ärztlichen Vorgesetzten zu finden.
In den letzten Monaten durchläuft die Klinik einen Veränderungsprozess, der, aus meiner Sicht, faktisch auf eine Trennung der Klinik zwischen Ärzten und Pflegefachkräften hinausläuft..
Ich glaube daher, dass Sie, Frau X und Herr Prof. Y, als Direktionsmitglieder des Krankenhauses, über unsere Situation aus meiner Sicht informiert sein sollten.
In der Strategielandkarte sind die Strategischen Schwerpunkte aufgezeigt. Es sind dies unter anderem:
Führungskultur und Interdisziplinarität weiterentwickeln
Wir haben seit über 7 Monaten noch keine einzige Klinikleitungssitzung durchgeführt. Auch Mitarbeitergespräche haben nicht stattgefunden. Gespräche mit mir betrachtet der Klinikdirektor als nicht notwendig. Es existieren keine mir bekannten Ziele oder Zielvorgaben kurz-, mittel-, und auch langfristig. Ein gemeinsames Handeln von Ärzten und Pflegefachkräften wird nicht gefördert und ist auch nicht gefragt. Ich bin über keine Veränderungen in unserer Klinik mehr informiert. Wir erfahren aus der Tagespresse, welche Operationen wir neu in unserem OP durchführen. Wir erfahren aus dem Internet, dass alle unsere Assistenzärzte an einem Kurs teilnehmen. Die Pläne aller ärztlichen Mitarbeiter hängen aus; nur stimmen sie nicht.
Die Aufstockung und die Neuverteilung der Assistenz- und Oberärzte ist wirklich eine Umsetzung mit dem grössten positiven Veränderungspotential in alle Richtungen. Es reicht aber nicht, nur eine Struktur zu schaffen. Wir müssen allen auch sagen, was dort in dieser Struktur geschehen soll.
Prozesse, Leistungserbringung: Prozesse optimieren, Angebotsportfolio aktiv gestalten
Wir haben ein Organisationssystem geschaffen und eine Aufgabenverteilung vorgenommen, die es uns ermöglichte sehr flexibel auf alle Veränderungen zu reagieren. Über 15 Jahre lang hat die Belegung über 90% gelegen, bei einer Belegungsdauer von ca. 6,5 Tagen bei einer gut funktionierenden Übernahmepolitik. Innert einer Woche wurde, trotz Hinweis auf die vorhandenen Strukturen, die OP-Planung ohne Kenntnis der Abläufe, einfach umgestellt, mit teilweise chaotischen Konsequenzen. Der Anteil der verschobenen Operationen stieg an. Die Notfall-Triagierung wurde verändert, ohne die Konsequenzen für den Gesamtbetrieb zu betrachten. Immer mehr Patienten werden aufgenommen zu Abklärungen. Der Druck auf die Betten stieg und steigt gewaltig. Der OP-Bereich soll ausgebaut werden, aber es findet kein Gespräch statt, um einmal die Konsequenzen anzuschauen. Wenn wir unsere Patienten nicht verlegen (wollen), entsteht ein Druck auf die Betten, der künstlich erzeugt wird, weil die Patienten zu lange bei uns hospitalisiert sind. Dadurch, dass nur die Ärzte allein nach Lösungen suchen, haben wir immer mehr Feuerwehrübungen. Dass wir gemeinsam zu nachhaltigen Lösungsansätzen kommen könnten wird ignoriert; es wird ausgeblendet, dass wir da sind.
Das Vertrauen
Die Vertrauensbasis ist aus meiner Sicht nachhaltig gestört. An den Schnittstellen zwischen dem Ärztlichen Dienst und dem Pflegedienst wird seitens der Ärzte immer häufiger darauf verwiesen, dass sie unseren Angaben nicht trauen.
Die Loyalität
Wie sollen wir loyal sein, also die Werte des anderen, sprich des Klinikdirektors, teilen und vertreten, auch, wenn wir sie nicht vollumfänglich teilen, wenn wir nicht wissen, was diese Werte sind. Welche Ziele haben wir? Welche Vorstellungen von gemeinsamer Arbeit haben wir? Wie sind verantwortlich für über 100 Mitarbeiter, in welche Richtung sollen sie laufen?
Die Kommunikation
Eine grosse Stärke der Klinik war die nach allen Seiten offene und über alle Hierarchiegrenzen hinweg stattfindende Kommunikation. An deren Stelle hat sich ein Klima der Unsicherheit und auch teilweise der Angst niedergelassen.
Wenn ich an Gesprächen, zu denen ich nicht eingeladen worden bin, logischerweise nicht erscheine, wird mir nachher der Vorwurf gemacht, ich hätte halt kein Interesse. Und das vor allen Mitarbeitern der Klinik. In Gesprächen bei Rapporten ist die Auswahl meiner Adjektive ein Gesprächsthema und wird vom Klinikdirektor abwertend kommentiert: Was habe sie denn für eine Sprache? Ich spüre eine offene Abwehrhaltung, die mittlerweile auch von den Pflegefachpersonen wahrgenommen wird.
In einem handgeschriebenen Brief ( Anlage) an den Klinikdirektor, habe ich ihm unsere volle Loyalität zugesichert und auch unsere Bereitschaft signalisiert, ihn in allen Lagen zu unterstützen. Er hat sich bedankt und kein einziges Wort mehr darüber verloren.
Der Klinikdirektor hat zu allen diesen Punkten eine andere Sichtweise und er interpretiert die Dinge anders. Wir reden nicht über seine Vorstellungen und dadurch entsteht bei mir der Eindruck einer totalen Gleichgültigkeit mit gegenüber. Ich fühle mich wie eine Schachfigur, die über das Brett gezogen wird.
Für alle in diesem Schreiben genannten Punkte gibt es eine Vielzahl von Beispielen. Ebenso gibt es eine Vielzahl von Mitarbeitern, die die Punkte, auf die ich in diesem Schreiben hingewiesen habe, bestätigen können.
Der vorliegende Brief kann nicht in allen Facetten die Vielschichtigkeit beleuchten, mit der wir es alle zu tun haben. Es sind gute Ansätze und Ideen vom Klinikdirektor, soweit wir Kenntnis davon haben, vorhanden, die auch wir ohne Einschränkung bereit sind mitzutragen. Es fehlt aus meiner Sicht am Willen zur Umsetzung gemeinsam mit dem Pflegedienst der Klinik.
Für mich besteht der folgender Lösungsansatz:
Der Einsatz eines Mediators. Ich glaube, dass wir damit in kurzer Zeit unsere gemeinsamen Kommunikationsprobleme gelöst haben werden.
Mir und allen Mitarbeitenden des Pflegedienstes geht es darum, dass wir endlich beginnen gemeinsam an den Problemen, die uns alle beschäftigen, zu arbeiten. Warum können wir uns nicht zusammensetzen, beginnen uns einmal näher kennen zu lernen und ein Bild von der Zukunft entwickeln. Wir müssen unseren Mitarbeitern eine Perspektive aufzeigen:
Das Verbindende ist für uns alle der Schlüssel zum Erfolg; und damit ein Beitrag zur Stärkung des Krankenhauses.
Mit freundlichem Gruss
ANLAGE
Handgeschriebener Brief an den Klinikdirektor
Sehr geehrter Herr Prof. X
In den letzten Tagen habe ich bemerkt, dass sich bei mir eine Verunsicherung breit gemacht hatte, von der ich annahm, dass Sie mit unserer Zusammenarbeit zusammenhängt. Nach einer selbstkritischen Analyse ist mir klargeworden, dass ich zu schnell, zu viel will. Ich war so begierig zu wissen, was Sie für eine Vision, was Sie für Ziele haben, dass ich völlig ausser acht gelassen hatte, dass Sie im Augenblick mit Hunderten Problemen gleichzeitig zu kämpfen haben. Und wir sind nun einmal erst bei Problem 15 von 546.
Ich glaube, dass es nicht ganz einfach ist, sozusagen auf einem noch fremden Territorium, so vielen unterschiedlichen Erwartungshaltungen gerecht zu werden. Daher ist mir wichtig Ihnen folgendes mitzuteilen:
Der Pflegedienst der Klinik steht voller Loyalität hinter Ihnen. Wir verstehen uns als Teil dieser Klinik. Wohin die Reise auch geht, welche Zeiten auch immer kommen werden: Wir sind da und werden da sein um unseren Beitrag zu leisten, um unsere Verantwortung zu übernehmen.
Ich wiederum verstehe meine Arbeit unter anderem so, Teil einer Führungsstruktur zu sein, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Rolle als Klinikdirektor wahrzunehmen und somit dafür zu sorgen, dass diese Klinik stark wird und bleibt und Sie ihr Ihren individuellen Stempel aufdrücken können. Das heisst konkret, dass ich Ihnen alle nur mögliche Unterstützung anbieten möchte. Zu zweit oder mit mehreren lässt sich eine Last leichter tragen. Sie dürfen uns wirklich als Ressource betrachten. Wir können Ihnen den Rücken freihalten, damit Sie sich stärker mit den Sachen auseinandersetzen können, die für Sie zurzeit am wichtigsten sind.
Dies komprimiert in 4 einfachen Worten:
You’ll never walk alone
Rolf-Dieter Barabas
Konsequenz des Vorgangs:
...wegen unüberbrückbarer Führungsdifferenzen besteht keine Grundlage mehr für eine gemeinsame Arbeit! Diese Entscheidung wurde vom leitenden Pflegedienst des Krankenhauses mitgetragen. Offensichtlich ist man bereit dazu die eigene Berufsgruppe über die Klinge springen zu lassen, um selbst seine Führungsposition behaupten zu können.
Als ich per eingeschriebenen Brief auf den Vertrauensmissbrauch mir gegenüber aufmerksam gemacht habe, erhielt ich nach 23 Wochen! eine Antwort, die nur als unverschämt bezeichnet werden kann. So lösen also "Arschlöcher", wie von Sutton beschrieben, die Probleme...
Ich hoffe, dass Sie nie in eine solche Situation gelangen und die Kraft und Energie in solchen Momenten bestehen zu können. Grundsätzlich gilt: Kündigen Sie, SOFORT. Jegliche Auseinandersetzung macht Sie nur krank...
In diesem Sinne
GBS
Print 
PDF
