Kennen Sie das:

• Sie werden von  jeglicher Kommunikation abgeschnitten
• Über Sie werden Gerüchte verbreitet
• Ihre Entscheidungen werden immer wieder in Frage gestellt
• Sie erhalten keine Arbeit mehr
• Ihnen wird mangelnde Professionalität vorgeworfen
• Sie erhalten sinnlose Aufgaben usw.

Dies sind nur die eher schwachen Faktoren im Mobbing-Verhalten von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Eine ausführliche Liste können Sie bei der Mobbing-Zentrale Schweiz  nachlesen.

The No Asshole Rule...oder Der Arschloch-Faktor. So lautet der Titel eines Buches (siehe Literaturliste) von Robert I. Sutton, in dem er mit erfrischender Offenheit über Despoten und Intriganten berichtet und sie auch beim richtigen Namen nennt: Arschlöcher!

Seien Sie aber auch ehrlich: Sie selbst haben sich in manchen Situationen auch schon einmal als "temporäres" Arschloch" verhalten. Diese Einzelfälle kommen vor und werden auch immer vorkommen. Mir ist es jedenfalls das eine oder anderer Mal passiert, wofür ich mich dann auch entschuldigt habe.

Was ist aber mit der systematischen Intrige? Mit Entscheidungen, die nur eine einzige Grundlage haben: Willkür?
Es geht hierbei nicht mehr um eine Bewertung von Sachgeschäften, es geht nur noch um Machtausübung, damit der Despot über sein Reich herrschen kann. Egoismus steht im Vordergrund statt im Dienste der Organisation zu handeln.

Je höher dieses Alpha-Tier in der Hierarchie angesiedelt sind, um so weitreichender sind die Folgen, die durch dieses Verhalten ausgelöst wird. Gerade auch dann, wenn die organisatorische Leitung des Gesamtbetriebes dies billigend mitträgt, weil sie für diese Problematik blind und taub ist. Es geht, wie so häufig, um Macht. Diese Menschen umgeben sich ausschliesslich mit anderen Menschen, die weitaus schwächer sind als sie selbst. Wer das Verhalten kritisch hinterfragt , wird möglichst schnell aussortiert und ersetzt. Die, männliche, Diva ist gekennzeichnet durch Launenhaftigkeit und Missachtung oder gar Schikanierung des persönlichen Umfeldes. Wer sich ihr unterwirft hat einen Freibrief für sein Verhalten den anderen Mitarbeitern gegenüber. Sie spricht häufig nicht selber, sondern lässt die eigene Meinung von ihrem ihr wohlgesonnenen Umfeld vertreten, auch wenn sie selbst am Gespräch teilnimmt. Für alle anderen gilt: Wer nicht FÜR mich ist, ist GEGEN mich.

Wie Sie diese strategischen und systemischen Mobber auch nennen mögen, sie verursachen einen nicht zu unterschätzenden pekuniären Schaden.

Mindestens 50% (andere sprechen von bis zu 70%) der täglichen Arbeitszeit werden für Strategien aufgewendet wie zum Beispiel intrigieren und die Machtposition zu halten.  Wir werden also zu 100% für eine Arbeit bezahlt, die wir nur zu 30-50% erfüllen können, weil wir alle in diese Machtkämpfe eingebunden sind.  Wenn wir uns jetzt das teure Gesundheitswesen anschauen, komme ich nicht umhin festzuhalten, dass die immer angeführte Kostenexplosion in vielen Bereichen hausgemacht ist. Dieses Arschloch-Verhalten nutzt in keiner Art und Weise der Gesellschaft, sondern ausschliesslich dem Despoten selber.

Es heisst nicht: Zurück in die Zukunft, sondern Vorwärts in die Vergangenheit nach dem Motto: Wer hat die grösste Keule!

Das einzig Hoffnung verbreitende dabei ist, das dies Verhalten sich selber zerstört. Betrachten Sie eine Kerze kurz bevor sie verlischt. In einem letzten Aufbäumen wird alle Energie aufgewendet um am Leben zu bleiben um dann als nunmehr nichtssagender Docht in die Bedeutungslosigkeit zu versinken. Deshalb mein Tipp:

Besorgen Sie sich einen Liegestuhl, setzen Sie die Sonnenbrille auf und beobachten Sie völlig entspannt den Untergang des Mobbing-Systems. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Hier noch etwas authentisches zum Titel...

Im Folgenden können Sie nachlesen, welche Dinge sich zutragen können und wie die Reaktion darauf ist:

Schreiben an den Ärztlicher Direktor und die Pflegedienstleitung des Krankenhauses

Sehr geehrte Frau, Sehr geehrter Herr Prof.,

Ich wende mich an Sie, weil ich für mich persönlich alle nur erdenklichen Möglichkeiten ausgeschöpft habe in irgendeiner Form die Basis für eine gemeinsame Führungsarbeit mit dem ärztlichen Vorgesetzten zu finden.

In den letzten Monaten durchläuft die Klinik einen Veränderungsprozess, der, aus meiner Sicht, faktisch auf eine Trennung der Klinik zwischen Ärzten und Pflegefachkräften hinausläuft..
Ich glaube daher, dass Sie, Frau X und Herr Prof. Y, als Direktionsmitglieder des Krankenhauses, über unsere Situation aus meiner Sicht informiert sein sollten.

In der Strategielandkarte sind die Strategischen Schwerpunkte aufgezeigt. Es sind dies unter anderem:

Führungskultur und Interdisziplinarität weiterentwickeln

Wir haben seit über 7 Monaten noch keine einzige Klinikleitungssitzung durchgeführt. Auch Mitarbeitergespräche haben nicht stattgefunden. Gespräche mit mir betrachtet der Klinikdirektor als nicht notwendig. Es existieren keine mir bekannten Ziele oder Zielvorgaben kurz-, mittel-, und auch langfristig. Ein gemeinsames Handeln von Ärzten und Pflegefachkräften wird nicht gefördert und ist auch nicht gefragt. Ich bin über keine Veränderungen in unserer Klinik mehr informiert. Wir erfahren aus der Tagespresse, welche Operationen wir neu in unserem OP durchführen. Wir erfahren aus dem Internet, dass alle unsere Assistenzärzte an einem Kurs teilnehmen. Die Pläne aller ärztlichen Mitarbeiter hängen aus; nur stimmen sie nicht.

Die Aufstockung und die Neuverteilung der Assistenz- und Oberärzte ist wirklich eine Umsetzung mit dem grössten positiven Veränderungspotential in alle Richtungen. Es reicht aber nicht, nur eine Struktur zu schaffen. Wir müssen allen auch sagen, was dort in dieser Struktur geschehen soll.

Prozesse, Leistungserbringung: Prozesse optimieren, Angebotsportfolio aktiv gestalten

Wir haben ein Organisationssystem geschaffen und eine Aufgabenverteilung vorgenommen, die es uns ermöglichte sehr flexibel auf alle Veränderungen zu reagieren. Über 15 Jahre lang hat die Belegung über 90% gelegen, bei einer Belegungsdauer von ca. 6,5 Tagen bei einer gut funktionierenden Übernahmepolitik. Innert einer Woche wurde, trotz Hinweis auf die vorhandenen Strukturen, die OP-Planung ohne Kenntnis der Abläufe, einfach umgestellt, mit teilweise chaotischen Konsequenzen. Der Anteil der verschobenen Operationen stieg an. Die Notfall-Triagierung wurde verändert, ohne die Konsequenzen für den Gesamtbetrieb zu betrachten. Immer mehr Patienten werden aufgenommen zu Abklärungen. Der Druck auf die Betten stieg und steigt gewaltig. Der OP-Bereich soll ausgebaut werden, aber es findet kein Gespräch statt, um einmal die Konsequenzen anzuschauen. Wenn wir unsere Patienten nicht verlegen (wollen), entsteht ein Druck auf die Betten, der künstlich erzeugt wird, weil die Patienten zu lange bei uns hospitalisiert sind. Dadurch, dass nur die Ärzte allein nach Lösungen suchen, haben wir immer mehr Feuerwehrübungen. Dass wir gemeinsam zu nachhaltigen Lösungsansätzen kommen könnten wird ignoriert; es wird ausgeblendet, dass wir da sind.

Das Vertrauen

Die Vertrauensbasis ist aus meiner Sicht nachhaltig gestört. An den Schnittstellen zwischen dem Ärztlichen Dienst und dem Pflegedienst wird seitens der Ärzte immer häufiger darauf verwiesen, dass sie unseren Angaben nicht trauen.

Die Loyalität

Wie sollen wir loyal sein, also die Werte des anderen, sprich des Klinikdirektors, teilen und vertreten, auch, wenn wir sie nicht vollumfänglich teilen, wenn wir nicht wissen, was diese Werte sind. Welche Ziele haben wir? Welche Vorstellungen von gemeinsamer Arbeit haben wir? Wie sind verantwortlich für über 100 Mitarbeiter, in welche Richtung sollen sie laufen?

Die Kommunikation

Eine grosse Stärke der Klinik war die nach allen Seiten offene und über alle Hierarchiegrenzen hinweg stattfindende Kommunikation. An deren Stelle hat sich ein Klima der Unsicherheit und auch teilweise der Angst niedergelassen.

Wenn ich an Gesprächen, zu denen ich nicht eingeladen worden bin, logischerweise nicht erscheine, wird mir nachher der Vorwurf gemacht, ich hätte halt kein Interesse. Und das vor allen Mitarbeitern der Klinik. In Gesprächen bei Rapporten ist die Auswahl meiner Adjektive ein Gesprächsthema und wird vom Klinikdirektor abwertend kommentiert: Was habe sie denn für eine Sprache? Ich spüre eine offene Abwehrhaltung, die mittlerweile auch von den Pflegefachpersonen wahrgenommen wird.

In einem handgeschriebenen Brief ( Anlage) an den Klinikdirektor, habe ich ihm unsere volle Loyalität zugesichert und auch unsere Bereitschaft signalisiert, ihn in allen Lagen zu unterstützen. Er hat sich bedankt und kein einziges Wort mehr darüber verloren.

Der Klinikdirektor hat zu allen diesen Punkten eine andere Sichtweise und er interpretiert die Dinge anders. Wir reden nicht über seine Vorstellungen und dadurch entsteht bei mir der Eindruck einer totalen Gleichgültigkeit mit gegenüber. Ich fühle mich wie eine Schachfigur, die über das Brett gezogen wird.

Für alle in diesem Schreiben genannten Punkte gibt es eine Vielzahl von Beispielen. Ebenso gibt es eine Vielzahl von Mitarbeitern, die die Punkte, auf die ich in diesem Schreiben hingewiesen habe, bestätigen können.

Der vorliegende Brief kann nicht in allen Facetten die Vielschichtigkeit beleuchten, mit der wir es alle zu tun haben. Es sind gute Ansätze und Ideen vom Klinikdirektor, soweit wir Kenntnis davon haben, vorhanden, die auch wir ohne Einschränkung bereit sind mitzutragen. Es fehlt aus meiner Sicht am Willen zur Umsetzung gemeinsam mit dem Pflegedienst der Klinik.

Für mich besteht der folgender Lösungsansatz:
Der Einsatz eines Mediators. Ich glaube, dass wir damit in kurzer Zeit unsere gemeinsamen Kommunikationsprobleme gelöst haben werden.

Mir und allen Mitarbeitenden des Pflegedienstes geht es darum, dass wir endlich beginnen gemeinsam an den Problemen, die uns alle beschäftigen, zu arbeiten. Warum können wir uns nicht zusammensetzen, beginnen uns einmal näher kennen zu lernen und ein Bild von der Zukunft entwickeln. Wir müssen unseren Mitarbeitern eine Perspektive aufzeigen:

Das Verbindende ist für uns alle der Schlüssel zum Erfolg; und damit ein Beitrag zur Stärkung des Krankenhauses.

Mit freundlichem Gruss

ANLAGE

Handgeschriebener Brief  an den Klinikdirektor

Sehr geehrter Herr Prof. X

In den letzten Tagen habe ich bemerkt, dass sich bei mir eine Verunsicherung breit gemacht hatte, von der ich annahm, dass Sie mit unserer Zusammenarbeit zusammenhängt.  Nach einer selbstkritischen Analyse ist mir klargeworden, dass ich zu schnell, zu viel will. Ich war so begierig zu wissen, was Sie für eine Vision, was Sie für Ziele haben, dass ich völlig ausser acht gelassen hatte, dass Sie im Augenblick mit Hunderten Problemen gleichzeitig zu kämpfen haben. Und wir sind nun einmal erst bei Problem 15 von 546.

Ich glaube, dass es nicht ganz einfach ist, sozusagen auf einem noch fremden Territorium, so vielen unterschiedlichen Erwartungshaltungen gerecht zu werden. Daher ist mir wichtig Ihnen folgendes mitzuteilen:

Der Pflegedienst der Klinik steht voller Loyalität hinter Ihnen. Wir verstehen uns als Teil dieser Klinik. Wohin die Reise auch geht, welche Zeiten auch immer kommen werden: Wir sind da und werden da sein um unseren Beitrag zu leisten, um unsere Verantwortung zu übernehmen.

Ich wiederum verstehe meine Arbeit unter anderem so, Teil einer Führungsstruktur zu sein, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Rolle als Klinikdirektor wahrzunehmen und somit dafür zu sorgen, dass diese Klinik stark wird und bleibt und Sie ihr Ihren individuellen Stempel aufdrücken können. Das heisst konkret, dass ich Ihnen alle nur mögliche Unterstützung anbieten möchte. Zu zweit oder mit mehreren lässt sich eine Last leichter tragen. Sie dürfen uns wirklich als Ressource betrachten. Wir können Ihnen den Rücken freihalten, damit Sie sich stärker mit den Sachen auseinandersetzen können, die für Sie zurzeit am wichtigsten sind.

Dies komprimiert in 4 einfachen Worten:

You’ll never walk alone

Rolf-Dieter Barabas

Konsequenz des Vorgangs:

...wegen unüberbrückbarer Führungsdifferenzen besteht keine Grundlage mehr für eine gemeinsame Arbeit! Diese Entscheidung wurde vom leitenden Pflegedienst des Krankenhauses mitgetragen. Offensichtlich ist man bereit dazu die eigene Berufsgruppe über die Klinge springen zu lassen, um selbst seine Führungsposition behaupten zu können.

Als ich per eingeschriebenen Brief auf den Vertrauensmissbrauch mir gegenüber aufmerksam gemacht habe, erhielt ich nach 23 Wochen! eine Antwort, die nur als unverschämt bezeichnet werden kann. So lösen also "Arschlöcher", wie von Sutton beschrieben, die Probleme...

Ich hoffe, dass Sie nie in eine solche Situation gelangen und die Kraft und Energie in solchen Momenten bestehen zu können. Grundsätzlich gilt: Kündigen Sie, SOFORT. Jegliche Auseinandersetzung macht Sie nur krank...

In diesem Sinne
GBS

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Schafft Freiraum!

Ein Imperativ, der auch beim besten Willen nicht so einfach in der Arbeitswelt umzusetzen ist.
Aber zuerst einmal: Was bedeutet denn Freiräume zu schaffen?

Der Begriff Freiraum gründet, für einen Menschen, prinzipiell in der Möglichkeit, seine Identität wahrzunehmen und zu entwickeln. Der Freiraum soll sowohl den Rahmen der eigenen Kreativität aufzeigen als auch anregen, über die Grenzen des Freiraums zu reflektieren. (Wikipedia)

Möglichkeiten von Freiräumen:

• ... Gruppenarbeit
  Lassen Sie ihre Mitarbeiter doch einmal selbst etwas erarbeiten und geben Sie ihnen die Möglichkeit zu beweisen, was in ihnen steckt.

• ...Strategieplanung
  Lassen Sie die Erfahrungen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter einfliessen in eine gemeinsame Planung ohne hierarchisches Denken in diesem Freiraum.

• ...Organisationsentwicklung
  Laden Sie ihre Mitarbeiter ein, ihren Arbeitsplatz und ihre Zukunft mit zu gestalten.

• ...Ausbildung
  Bündeln Sie die Energien und lassen Sie alle an der Ausbildung beteiligten in ihrem eigenen Rahmen Neues entwickeln. Schaffen Sie neue Lernfelder.

• ...Projektarbeit
  Lassen Sie Problemlösungen zu fest definierten Themen in der Gruppe erarbeiten.

• ...Gruppendynamische Prozesse
  Erkennen Sie ausserhalb der täglichen Arbeit Gruppenprozesse, die das Zusammenarbeiten der Gruppe im Arbeitsprozess fördern.
  Stichwort: Reibungsenergie!

• ...Reflexion
  Stellen Sie den Rahmen zur Verfügung, in dem jeder die Möglichkeit hat sich selbst und das Arbeitsumfeld besser zu verstehen.

• ...Expertengruppen
  Potenzieren Sie das Fachwissen und gründen Sie einen internen think tank.

• ...individuelle Entwicklung
  Gestehen Sie sich ein, dass es einzelne gibt, die einfach aus der Masse herausragen und fördern Sie diese besonderen Fähigkeiten.

• ...Möglichkeiten für interne und externe "Praktika"
  Laden Sie zum Beispiel Mitarbeiter ein, für einen oder mehrere Tage Ihren Führungs-Bereich kennen zu lernen und Alles mit Ihnen gemeinsam zu erleben.
  Schicken Sie Mitarbeiter in einen betriebsfremden Bereich und lassen sich berichten, wie dort Zusammenarbeit funktioniert.

• ...Was immer Sie sich einfallen lassen...
  Jetzt sind Sie dran! Machen Sie es einfach mal...neue Wege beschreiten.

Denken Sie dran:

Führung ist dauernd in Bewegung, hat immer ein Ziel, aber kommt nie an!

Nehmen Sie die Herausforderung Freiraum an. Sie werden überrascht sein, wozu Ihre Mitarbeiter in der Lage sind und welche Optionen sich Ihnen plötzlich bieten. Ich sage nicht, das es einfach ist. Es braucht Vorbereitung, Vertrauen und eine Treibsandtauglichkeit, die Ihnen als Führungskraft alles abverlangt. Sie werden ins Schwitzen kommen. Vielleicht mehr als in einer Sauna, aber das ist ja gesund...

Und für als das braucht es etwas, was nur Sie in der Führung geben können:  ZEIT.

In diesem Sinne
GBS

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Die Pflege hatte zu einer interessanten Tagung eingeladen.  Namhafte  Referentinnen  präsentierten ihre Fachgebiete. Eine eigene Arbeitsgruppe koordinierte die Abläufe. Verantwortlichkeiten waren geklärt. Es wurde mit Hochdruck gearbeitet. Für den Aussenstehenden wurde der Eindruck einer perfekten Organisation vermittelt inklusive einer Simultan-Übersetzung.

Und wie sah es dahinter aus?

Immer, wenn etwas so perfekt daherkommt ist mein Interessen geweckt und so nahm ich die Möglichkeit wahr mir einen Vortrag zum Thema Leadership im voll besetzten Saal anzuhören. Der Vortrag startete furios.

"Wenn Sie meinen Vortrag gehört haben, werden Sie die Frage beantworten können, warum Seeleute auf ihren Reisen Zitronen mitgenommen haben."

Ein starker Beginn, der für einen Vortrag über Leadership einiges versprach und ich wartete voller Spannung auf die Fortsetzung. Vermutlich genau so wie Sie, die auch auf die Auflösung der Zusammenhänge entgegen fiebern.  Doch nur eigene Folien später war die Luft draussen. Warum?

Die Frage wurde durch die Referentin selber in einer Folie beantwortet und hinterliess bei mir nur noch ein Fragezeichen? Wie hängt das denn jetzt alles zusammen?

Die restlichen 20 Minuten des Referats waren eine Ansammlung von hervorragenden Bildern von Meeresimpressionen und altem Wein in neuen Schläuchen. Während das Plenum fast schon ekstatisch die Referentin feierte, war ich schon auf dem Weg nach draussen, rauchte eine Zigarette und sagte mir selber: DAS ist also die Elite der Pflege, welche die zukünftige Entwicklung in der Hand hat. Für mich kam es noch schlimmer...

Einen Tag später, nachdem sich alle gegenseitig auf die Schulter klopften und sich in ihrer Selbstbeweihräucherung badeten, fiel es einigen auf, dass die Tagung unbedingt noch ausgewertet werden sollte. Hatte man hier vergessen, das Feedback für die Tagung bereits mit der Einladung zu verschicken? Man hatte und so wurde in aller Eile ein Fragebogen vorbereitet, der den Teilnehmerinnen 2 Tage später nach Hause gesandt wurde. Dass der Fragebogen ohne Änderungen von einem völlig anderen Kongress mit einem völlig anderen Hintergrund einfach kopiert wurde, ohne auf die Vorträge im Einzelnen  und auf die Besonderheiten dieser Tagung einzugehen hat niemanden interessiert. Man hatte ja ein Feedback, dass man auswerten konnte.

Die Rückmeldungen waren durchaus sehr positiv und zahlreich. Nur frage ich mich, welche Relevanz die Erkenntnis hat, dass die mit Abstand positivsten Meldungen über das Essen und die Verpflegung eingingen, sowie Beschwerden darüber, dass nicht genügend Croissants  und Kaffee für alle am Morgen zur Verfügung standen. Oder hat Leadership etwas mit Essen zu tun?  Für mich sicherlich, denn mir war einfach nur noch übel vor so viel Professionalität.

Das alles passt zu einem Ereignis ein paar Tage vorher. Eine Kommunikationsexpertin hatte den Auftrag bekommen, den Internet-Auftritt der Klinik vorzubereiten. Zu einem vereinbarten Termin traf ich mich mit ihr, vorbereitet mit Ideen, wie wir uns als Pflege präsentieren könnten. Doch für meine Vorstellungen  hatte die Expertin kein Ohr. Sie zeigte mir den Internetauftritt von anderen Kliniken und Institutionen aus dem Internet und sagte mir, dass sie es gerne genau so hätte, wie es dort steht. Wir müssten ja schliesslich das Rad nicht neu erfinden und wenn man Zeit und Energie sparen kann, sollten wir das tun. Da frage ich mich doch, warum wir hoch-professionelles Personal beschäftigen und bezahlen, welches lediglich Dinge kopiert und dies dann als Professionalität betrachtet.

Mein Rat:  Achten Sie auf Menschen und Institutionen, die sehr professionell daherkommen...es könnten Mogelpackungen sein...

in diesem Sinne
GBS

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Wann haben Sie das letzte Mal einen Geburtstags-Gruss an eine Ihrer Mitarbeiterinnen geschrieben?
Aber keinen Brief nach dem Motto:
Standard-Vorlage öffnen, Name auswechseln, Grussfomel eingeben, ausdrucken, unterschreiben und couvertieren.  Ich habe einige solcher Karten erhalten, teils kunstvoll ausgestattet und mit einem tiefsinnigen Zitat und möglichst noch mit computerisierter Schreibschrift und einer eingescannten Unterschrift versehen, die einen authentischen Eindruck vermitteln soll.

Es geht auch anders...

Jede Mitarbeiterin ist es wert, dass Sie sich die Zeit nehmen, sich mit ihr auseinanderzusetzen.

Was fällt Ihnen alles zu Ihrer Mitarbeiterin ein?

• Wie gut kennen Sie sie?
• Was sind ihre Qualitäten?
• Wie sind ihre Lebensumstände?
• Wie lange ist sie schon im Betrieb?
• Wie fühlt sie sich?
• Wo hat sie Probleme in der täglichen Arbeit?
• Ist sie eher ein introvertierter oder extrovertierter Mensch?
• An was glaubt sie?
• usw...

Und dann schreiben Sie auf dieser Basis einen handgeschriebenen Brief zum Geburtstag. Das muss kein Roman sein, aber ein paar ehrliche Zeilen, die signalisieren:

DU bist mir wichtig.

Nehmen Sie ein besonderes Couvert. Kennen Sie die alten Couverts, die nicht geklebt, sondern zusammengefaltet werden und wo der Text wie ein  Geschenk ausgepackt wird?
Oder nehmen Sie etwas anderes, unverwechselbares, das Ihnen in den Sinn kommt.

Sie erreichen 2 Dinge damit:

• Sie lernen wieder Ihr eigenes Schriftbild kennen und treten in eine gedankliche Auseinandersetzung mit Ihrer Mitarbeiterin
• Sie schaffen eine Vertrauensbasis, die ehrlich und echt herüber kommt.

Lassen Sie sich überraschen, was mit der Mitarbeiterin, aber auch mit Ihnen selbst passiert...

In diesem Sinne
GBS

Anregungen für Aussergewöhnliches zum Thema Schreiben finden  Sie bei Manufactum

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Empathie ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, die wir für das tägliche Zusammenleben und Zusammenarbeiten benötigen. Sie ist als selbstverständlich und ohne Einschränkungen zu betrachten. Soweit kurz zur Theorie.

Und wie sieht es im Alltag aus?

Im Verlaufe meiner Ausbildung zur Pflegedienstleitung hat mein damaliger Mentor mir seine Sichtweise vermittelt:

"eine Pflegefachkraft mit einer Machtproblematik am Patientenbett ist eine schlimme Sache...
eine Pflegefachkraft als Stationsleitung  mit einer Machtproblematik stellt eine Gefahr dar...
eine Pflegefachkraft als Pflegedienstleitung mit einer Machtproblematik ist schlicht eine Katastrophe..."

Zur Begriffsbestimmung:
Eine Katastrophe (altgriechisch καταστροφή „Umwendung“, Komposition aus κατά katá „herab-, nieder-“ und στρέφειν stréphein „wenden“, also eigentlich „Wendung zum Niedergang“) ist ein folgenschweres Unglücksereignis mitsamt dessen Folgen...(Wikidepia)

Ich konnte dies zuerst nicht glauben, wurde aber durch zunehmende Führungstätigkeit in der Pflege eines besseren belehrt. Aber sehen Sie selbst:

...aktuelles Originalzitat einer leitenden Pflegekraft für einige hundert Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:

"Die Sekretärinnen sollen ihren Job machen. Dafür sind sie angestellt. Zum Schreiben und Aufträge entgegen nehmen. Die sollen nicht soviel über anderes nachdenken. Dafür werden sie nicht bezahlt..."

Soweit eine Vor-Gesetzte mit Vorbildcharakter, die als Leiterin von Mitarbeitergesprächen über andere Menschen urteilt. Ich denke nicht, dass sich auf dieser Basis eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gestalten lässt. Diese Sichtweise hat nur mit einem zu tun: Mit der Ausübung von Macht. Wenn der Mensch in der Hierarchie anders betrachtet wird, als der Mensch im privaten Umfeld, dann stimmt etwas nicht.
Es geht doch in der Mitarbeiterführung darum, die Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen zu entdecken, seine Kompetenzen auszubauen, ihn auf seinem (Berufs-) Weg zu begleiten und dann nach Möglichkeit dafür zu sorgen, dass er sich weiterentwickeln kann. Um das zu Erreichen, muss ich den Menschen kennen lernen (wollen).
Ein Beispiel:

Ein Krankenpfleger, der sich in seinem Beruf nicht mehr wohl fühlte, wollte eine berufsbegleitende Ausbildung zum Sozialarbeiter machen. Im Rahmen dieser  Ausbildung haben wir in gemeinsamen Gesprächen seinen Beschäftigungsgrad immer wieder angepasst. Einige Monate vor Beendigung seiner Ausbildung kam er zu mir und sagte, er glaube, er habe einen Fehler gemacht mit seiner Entscheidung und er möchte sich neu orientieren. Nach sehr offenen Gesprächen absolvierte er danach eine Ausbildung zum Fotografen, wobei wir die Arbeitsbedingungen immer wieder neu verhandelt haben nach den zu Verfügung stehenden Möglichkeiten. Nach bestandener Prüfung arbeitet er jetzt als Fotograf bei einer Zeitung. Darum geht es doch. Den Menschen zu begleiten und das Optimum, nach den Möglichkeiten, die wir haben, herauszuholen...

Bei neuen Mitarbeiter ist mir wichtig, nicht nur das anzuschauen, was er für einen beruflichen Hintergrund mitbringt, sondern auch, was für Fähigkeiten sind sonst noch da, unabhängig von der Funktion, für die er in Frage kommt.
Beispiele:

• Krankenpfleger, die in der freiwilligen Feuerwehr mitarbeiten, wurden als Leiter für interne Schulungen und Sicherheitsüberprüfungen eingesetzt
• Pflegehilfen, die beim Schweizerischen Roten Kreuz als Instruktoren für den Gebrauch einer Schaufelbahre arbeiten, haben das Pflegefachpersonal geschult
• Sprachbegeisterte Mitarbeiter haben ihre Kenntnisse für interne Übersetzungen eingebracht. ( es ist ein Unterschied, ob jemand serbisch oder kroatisch spricht!)
• Sekretärinnen, die wir für die Apothekenbewirtschaftung geschult haben, weil sie als Sprechstundenhilfen über die notwendigen Kenntnisse verfügten...
  und, und, und...

In all diesen Bereichen kann eine Führung, die auf Macht basiert, keinen Erfolg haben.
Hier ist Persönlichkeit gefragt, die den Menschen als ganzes sieht und mit ihm gemeinsam handelt. Ohne wenn und aber...

In diesem Sinne
GBS

p.s.:  MACHT wird immer wieder ein Thema an dieser Stelle sein...

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Spitalleitungen und Verwaltungsräte von Grossunternehmungen stehen, gerade wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, häufig unter einem permanenten Beschuss.
Um hier einmal ein Zeichen zu setzen und es aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten hatten wir uns entschlossen, den Mandatsträgern des Spitals zu Weihnachten einen handgeschriebene Brief zu schreiben mit folgendem Inhalt:

Sehr geehrte Frau /Sehr geehrter Herr

Wir möchten Ihnen für Ihre Arbeit und für Ihr Engagement danken, mit dem Sie sich für die Belange des Spitals einsetzen.
Wir sehen die unglaubliche Anstrengung im Spagat zwischen den traditionellen Werten des Spitals und den rasenden Veränderungen unserer Zeit.
Ein Boot über Hunderte von Jahren auf Kurs zu halten ist eine unglaubliche Gemeinschaftsleistung, die Anerkennung verdient.
Sie müssen häufig in Dimensionen denken, die einen, im wahrsten Sinne des Wortes, erschlagen.
Die Verantwortung zu tragen für ein Gesundheitsunternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, denke ich, auch nicht immer ganz einfach.
Und darum möchten wir Ihnen mitteilen, dass wir hinter Ihnen stehen. Dass wir uns vorbereitet haben für die kommenden Veränderungen.
Dass wir bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Dass wir auch zu den Besten gehören wollen. Mittelmass darf nicht zum Standard werden.
Wir wollen aufs Treppchen. Und wir tun alles dazu, dass es gelingt.

 Zum bevorstehenden Weihnachtsfest möchten wir Ihnen und Ihrer Familie oder Ihrem Lebenspartner alles Gute wünschen und hoffen, dass Ihre eigenen Wünsche, seien sie privater wie beruflicher Natur, in Erfüllung gehen, weil NICHTS unmöglich ist. WIR glauben daran.

 In diesem Sinne grüssen Sie
Für die  Leitung Pflegedienst der Klinik

 Rolf  Barabas

Was passierte danach? Eine Verwaltungsrätin sandte uns innert 3 Tagen einen Antwort, indem sie sich dafür bedankte.  Nach weiteren 4 Wochen erhielten wir einen Ein-Zeiler per mail mit einer vorgefertigten Standardantwort. Das war die Reaktion von rund 30 Personen, die dieses Schreiben erhielten.

Offenbar können Menschen mit negativen Feed-Back's besser umgehen als mit positiven Rückmeldungen...

Oder haben sie ein Haar in der Suppe gefunden?

In diesem Sinne
GBS

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Ja, das gab es tatsächlich. Ein Zettel, aufgehängt im Stationszimmer, dass  Lachen unerwünscht sei, da es den Patienten, oder besser gesagt , den Klienten stören würde.

Emotionen gehören zum Leben. Sie sind ein Teil von mir. Teil meiner Persönlichkeit und Teil der Führungsarbeit, weil die Führung die ganze Persönlichkeit...

...braucht und nicht nur das rationale Denken. Eine Trennung der beiden genannten Komponenten führt in meinen Augen zu einer krank machenden Persönlichkeitstrennung.
Gerade in Gesundheitsinstitutionen  tauchen so viele Gefühle unterschiedlichster Art auf :

• Schmerz
• Trauer
• Wut
• Vertrauen
•  Hoffnung
• Verzweiflung
• Glaube
• Freude
• Glück

Und wir als Pflegefachkräfte sind doch dazu aufgerufen, den Klienten individuell zu betreuen, ihm das abzunehmen, wozu er oder sie aufgrund der Erkrankung nicht mehr selbständig in der Lage ist (z.Bsp. Orem-Pflegemodell). Wie sollen wir das tun, wenn wir uns dieser Situation nur mit unserem rationalen Denken nähern? Wir verzichten doch damit auf eine sehr grosse und wertvolle Ressource.

Das ist sicherlich nicht einfach, sich auf eine Beziehungsebene einzulassen.  Hier ist eine Treibsandtauglichkeit gefragt, weil Sie sich auf einer Ebene bewegen, die alles andere ist als planbar, kalkulierbar und überschaubar. Die andere Seite ist eben die Pflege-"Planung", das Messen, Wiegen, Vergleichen, Erfassen und damit das Einschätzen, wie es dem Klienten geht.  Hier sind wir die Profis, hier sind wir sicher, hier sind wir zu Hause. Doch gehen wir allein damit in die richtige Richtung?

In seinem Buch "High Touch in der Altenpflege" kommt der Autor Günther Bauer zu dem Schluss, dass nur jene Produkte und Dienstleistungen am Markt erfolgreich sein werden, welche auf die emotionalen Bedürfnisse der Menschen eingeht, auf ihre Sinnkonstruktion Bezug nimmt und Zusatznutzen auf der Ebene menschlicher Beziehungen anbieten kann.

aus dem Klappentext:

Für umfassende Veränderungen von Organisationen unter Effizienzkriterien braucht es Führung und Organisationsentwicklung. Für beides gibt es eine Vielzahl von Methoden und Tools. Dieses Buch zeigt die Grenzen der Machbarkeit linearen Managements auf und weist einen Weg zu einer neuen Kultur von Führung und Organisationsentwicklung: Authentische Kommunikation, die Gestaltung reflexiver Strukturen, Teamorientierung ...

Es ist kein einfacher Weg, aber ein Weg, den es sich lohnt zu beschreiten und damit täglich an den daraus entstehenden Herausforderungen zu wachsen. Gemeinsam mit dem Klienten.

In diesem Sinne
GBS

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"In den meisten Fällen sind es Männer die Frauen belästigen.

Es gibt die umgekehrte Form, doch die Zahl ist verschwindend klein. Bei einer Umfrage mittels Fragebogen haben 59% der befragten Frauen angegeben, in den letzten 2 Jahren an ihrem Arbeitsplatz sexuell belästigt worden zu sein. Ohne zeitliche Limite sind es sogar 71%. In 52% handelt es sich um Belästigung auf der gleichen Hierarchiestufe. 21% geben an von einem Vorgesetzten belästigt zu werden.
Bei sexueller Belästigung geht es um Macht-Ausübung auf sexueller Ebene, da dieser Punkt sehr verletzlich ist. Durch die Emanzipation der Frauen haben Männer Macht verloren, welche manche durch sexuelle Belästigung wieder versuchen zurück zu gewinnen. Die Frauen schämen sich und haben Schuldgefühle, was zum Schweigen führt. Sie zweifeln an, ob man ihnen Glauben schenkt. So haben zum Beispiel neue Mitarbeiterinnen Angst ihre Stellung zu verlieren. Im weiteren neigen Opfer dazu, ihren Täter schützen zu wollen im Sinne des nicht auslösen wollen des rollenden Steins."

Aus den Führungsordner des Krankenhauses:

...Vorgesetzte sind sich ihrer Verantwortung und Pflichten bezüglich der Vermeidung sexueller Belästigung am Arbeitsplatz bewusst:
*sie haben Faktoren und Situationen, die zu sexueller Belästigung am Arbeitsplatz führen oder diese begünstigen, zu vermeiden und zu unterbinden
*sie haben ihre Mitarbeitenden vor sexueller Belästigung durch PatientInnen und mitarbeitende  KollegInnen zu schützen... und

...ArbeitskollegInnen haben die Pflicht, diejenigen Person, die sich sexuell belästigt fühlt, zu unterstützen.... sowie

...Sexuell belästigte Mitarbeitende können sich an die Personalberatung  wenden. Die Personalberatung ist zu Stillschweigen gegenüber jeder Person verpflichtet. Zusammen mit ihr legt die belästigte Person das weitere Vorgehen fest.“

Aus diesen Aussagen habe ich mein weiteres Vorgehen abgeleitet:

Der erste Schritt:
Schaffung einer neuen Funktion als Vertrauensperson und Ansprechpartnerin für das Problem der sexuellen Belästigung.
Für mich macht es mehr Sinn, die  Ansprechpartnerin direkt in der Klinik zu haben als irgendwo in einem Büro, bis zu 10 Laufminuten entfernt vom Arbeitsplatz.

Der zweite Schritt:
Eigenschaften dieser Vertrauensperson. Was soll sie mitbringen? Für mich standen im Vordergrund:

• Selbstvertrauen und damit Selbstbewusstsein
• eine gehörige Portion gesunden Menschenverstand
• offen und Kommunikativ
• aktive + passive Zuhörerin
• hoher Beschäftigungsgrad
• Authentisch
• Vertrauensvoll
• Lebenserfahrung in vielen Bereichen
• Eigenständigkeit

Der dritte Schritt:
Die Vertrauensperson suchen und finden.
Eine Mitarbeiterin der Abteilung stellte für mich die Idealbesetzung dar. Nicht nur, weil sie für mich alle Eigenschaften erfüllte, sondern dazu kam noch eine Intuition, ein Gefühl, welches mir sagte: Hier ist der Mensch, den Du fragen musst. Und sie hat sich recht schnell für ein Ja entschieden. Es passte einfach alles.

Der vierte Schritt:
Gemeinsam mit der Vertrauensperson legte ich die Rahmenbedingungen fest, unter denen die Arbeit stattfinden sollte:

• Die Auseinandersetzung mit dem Thema kann in der Arbeitszeit  erfolgen  oder als Überzeit aufgeschrieben werden
• Jeder Aufwand in dieser Funktion ist Überzeit, auch ausserhalb der Arbeitszeit
•  Weiterbildungen zu diesem Thema werden von der Klinik  finanziell getragen
• Fachpersonen zu dieser Thematik können konsultiert werden
• Die  Rollenbeschreibung der Stelle wird öffentlich in den Büros ausgehängt.
•  Falls nötig oder erwünscht steht eine persönliche Supervision zur Verfügung. Termine können selbständig vereinbart werden. (Kontakt: mail, Telefon, Fax, Natel)
•  Bücher zu diesem Thema können über die Pflegeleitung der Klinik bestellt werden
•  Unterstützung durch die Vorgesetzten ist selbstverständlich.
•  Nicht möglich ist eine finanzielle Entschädigung für diese Funktion
•  Im Dezember findet jährlich eine Auswertung der Arbeit als Vertrauensperson für sexuelle Belästigung  statt. Diese erfolgt im Rahmen eines Gesprächs zwischen der Pflegeleitung und der Stelleninhaberin
• Die Arbeit selbstständig planen und durchführen.

Der fünfte Schritt:
Erstellung einer  Stellenbeschreibung durch die neue Stelleninhaberin und die Ermittlung des Status quo: Wie ist der aktuelle Kenntnisstand?

Der sechste Schritt:
Erstellen einer Informationsbroschüre über das Thema mit Informationen, an wen sich jeder wenden kann bei Fragen und Unsicherheiten im Umgang untereinander.

Der siebte Schritt:
Informationsnachmittage durchführen und das Informationsmaterial in der Klinik verteilen und öffentlich in den Büros und gemeinschaftlichen Einrichtungen aushängen.
Vertrauensperson stellt sich,  ihre Arbeit und ihre Motivation vor; dies an den pflegerischen Rapporten, wie auch auf ärztlicher Ebene.

Nach der Implementierung legte ich alle Unterlagen und Überlegungen zu diesem heissen Eisen meiner fachlichen Vorgesetzten vor.
Ein paar Wochen später erhielt ich beiläufig an einem informellen Treffen folgende Rückmeldung:
" Ich verstehe nicht, warum Du dir solche Überlegungen machst. Wir haben doch eine Anlaufstelle in der Gesamt-Klinik und damit der gesetzlichen Grundlage genüge getan...."
Mein Führungsverständnis sagt mir, dass wir als Führungskräfte mehr als nur die "gesetzliche" Grundlage oder das Minimum im Auge haben sollten. Egal um welchen Bereich es sich handelt.

In diesem Sinne
GBS

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An diesem Tag war jedes Bett in der Klinik belegt. Wir hatten keine Optionen mehr. Wenn wir aber eine Monopol-Klinik sind, dann müssen wir alles tun, um unsere Notfallpatienten unter zu bringen.  Und jetzt war sie da, diese fast ausweglose Situation: Keine freien Betten, keine Entlassungen möglich, 60% Notfälle an diesem Tag, viel zu wenig Personal und, und, und. In solchen Situationen wird die Luft plötzlich sehr dünn. Vor allem, wenn sich das Zeitfenster immer mehr schliesst.Ich machte mich also auf in nur einer Stunde ein Bett für einen frisch operierten Patienten zu organisieren. Es musste einfach gehen. Zuerst versuchte ich es über die offiziellen Kanäle.  Da verschanzte man sich immer häufiger hinter der Aussage: Wir sind nicht zuständig.  Aber der Patient mit seinen 85 Jahren brauchte irgendwo einen Platz. Dann habe ich meine inoffiziellen Kontakte  genutzt und nach 30 Minuten Telefonierens erhielt ich einen Tipp, dass in einem Teil einer Kinderklinik aktuell ein Bett frei geworden ist.

In der Kinderklinik!  Ich hatte keine Idee, wie die Dienst habenden Pflegekräfte und Ärzte auf meine Anfrage reagieren würden. Ich rief einfach an und schilderte meine Situation. Und siehe da, die Kinderklinik war grundsätzlich bereit den Patienten zu übernehmen. Da sie aber sonst nur Kinder betreuen, fragten sie an, was denn unsere Klinik in die Waagschale werfen würde, sozusagen als Gegenleistung. Nach 5 Minuten hatte ich mein Bett. Dann beauftragte ich den Spätdienst noch die "Gegenleistung" zu organisieren und mit dem Patienten zusammen in die Kinderklinik zu bringen.

Der Tarif für das Bett für 2 Nächte:
1 Flasche Brunello di Montalcino sowie 1,5 KG Toblerone...

Manchmal braucht es ungewöhnliche Entscheidungen...
Die Kosten übernahm die Klinik...

In diesem Sinne
GBS

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Sehr geehrter Herr Prof.

In den letzten Tagen habe ich bemerkt, dass sich bei mir eine Verunsicherung breit gemacht hatte, von der ich annahm, dass Sie mit unserer Zusammenarbeit zusammenhängt.  Nach einer selbstkritischen Analyse ist mir klar geworden, dass ich zu schnell, zu viel will. Ich war so begierig zu wissen, was Sie für eine Vision, was Sie für Ziele haben, dass ich völlig ausser acht gelassen hatte, dass Sie im Augenblick mit Hunderten Problemen gleichzeitig zu kämpfen haben. Und wir sind nun einmal erst bei Problem 15 von 546.

Ich glaube, dass es nicht ganz einfach ist, sozusagen auf einem noch fremden Territorium, so vielen unterschiedlichen Erwartungshaltungen gerecht zu werden. Daher ist mir wichtig Ihnen folgendes mitzuteilen:

Der Pflegedienst der Klinik steht voller Loyalität hinter Ihnen. Wir verstehen uns als Teil dieser Klinik. Wohin die Reise auch geht, welche Zeiten auch immer kommen werden: Wir sind da und werden da sein um unseren Beitrag zu leisten, um unsere Verantwortung zu übernehmen.

Ich wiederum verstehe meine Arbeit unter anderem so, Teil einer Führungsstruktur zu sein, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Rolle als Klinikdirektor wahrzunehmen und somit dafür zu sorgen, dass diese Klinik stark wird und bleibt und Sie ihr Ihren individuellen Stempel aufdrücken können. Das heisst konkret, dass ich Ihnen alle nur mögliche Unterstützung anbieten möchte. Zu zweit oder mit mehreren lässt sich eine Last leichter tragen. Auch alle unsere Oberärzte sind kampferprobte Mitarbeiter. Sie dürfen uns wirklich als Ressource betrachten. Wir können Ihnen den Rücken freihalten, damit Sie sich stärker mit den Sachen auseinandersetzen können, die für Sie zurzeit am wichtigsten sind.

Dies komprimiert in 4 einfachen Worten:

You’ll never walk alone

Rolf-Dieter Barabas

Dieser Brief blieb unbeantwortet und die Zusammenarbeit erschwerte sich von Tag zu Tag.  Habe ich etwas "falsch" gemacht?  Haben Sie eine Idee?

In diesem Sinne
GBS

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