Kennen Sie das:

• Sie werden von  jeglicher Kommunikation abgeschnitten
• Über Sie werden Gerüchte verbreitet
• Ihre Entscheidungen werden immer wieder in Frage gestellt
• Sie erhalten keine Arbeit mehr
• Ihnen wird mangelnde Professionalität vorgeworfen
• Sie erhalten sinnlose Aufgaben usw.

Dies sind nur die eher schwachen Faktoren im Mobbing-Verhalten von Mitarbeitern und Vorgesetzten. Eine ausführliche Liste können Sie bei der Mobbing-Zentrale Schweiz  nachlesen.

The No Asshole Rule...oder Der Arschloch-Faktor. So lautet der Titel eines Buches (siehe Literaturliste) von Robert I. Sutton, in dem er mit erfrischender Offenheit über Despoten und Intriganten berichtet und sie auch beim richtigen Namen nennt: Arschlöcher!

Seien Sie aber auch ehrlich: Sie selbst haben sich in manchen Situationen auch schon einmal als "temporäres" Arschloch" verhalten. Diese Einzelfälle kommen vor und werden auch immer vorkommen. Mir ist es jedenfalls das eine oder anderer Mal passiert, wofür ich mich dann auch entschuldigt habe.

Was ist aber mit der systematischen Intrige? Mit Entscheidungen, die nur eine einzige Grundlage haben: Willkür?
Es geht hierbei nicht mehr um eine Bewertung von Sachgeschäften, es geht nur noch um Machtausübung, damit der Despot über sein Reich herrschen kann. Egoismus steht im Vordergrund statt im Dienste der Organisation zu handeln.

Je höher dieses Alpha-Tier in der Hierarchie angesiedelt sind, um so weitreichender sind die Folgen, die durch dieses Verhalten ausgelöst wird. Gerade auch dann, wenn die organisatorische Leitung des Gesamtbetriebes dies billigend mitträgt, weil sie für diese Problematik blind und taub ist. Es geht, wie so häufig, um Macht. Diese Menschen umgeben sich ausschliesslich mit anderen Menschen, die weitaus schwächer sind als sie selbst. Wer das Verhalten kritisch hinterfragt , wird möglichst schnell aussortiert und ersetzt. Die, männliche, Diva ist gekennzeichnet durch Launenhaftigkeit und Missachtung oder gar Schikanierung des persönlichen Umfeldes. Wer sich ihr unterwirft hat einen Freibrief für sein Verhalten den anderen Mitarbeitern gegenüber. Sie spricht häufig nicht selber, sondern lässt die eigene Meinung von ihrem ihr wohlgesonnenen Umfeld vertreten, auch wenn sie selbst am Gespräch teilnimmt. Für alle anderen gilt: Wer nicht FÜR mich ist, ist GEGEN mich.

Wie Sie diese strategischen und systemischen Mobber auch nennen mögen, sie verursachen einen nicht zu unterschätzenden pekuniären Schaden.

Mindestens 50% (andere sprechen von bis zu 70%) der täglichen Arbeitszeit werden für Strategien aufgewendet wie zum Beispiel intrigieren und die Machtposition zu halten.  Wir werden also zu 100% für eine Arbeit bezahlt, die wir nur zu 30-50% erfüllen können, weil wir alle in diese Machtkämpfe eingebunden sind.  Wenn wir uns jetzt das teure Gesundheitswesen anschauen, komme ich nicht umhin festzuhalten, dass die immer angeführte Kostenexplosion in vielen Bereichen hausgemacht ist. Dieses Arschloch-Verhalten nutzt in keiner Art und Weise der Gesellschaft, sondern ausschliesslich dem Despoten selber.

Es heisst nicht: Zurück in die Zukunft, sondern Vorwärts in die Vergangenheit nach dem Motto: Wer hat die grösste Keule!

Das einzig Hoffnung verbreitende dabei ist, das dies Verhalten sich selber zerstört. Betrachten Sie eine Kerze kurz bevor sie verlischt. In einem letzten Aufbäumen wird alle Energie aufgewendet um am Leben zu bleiben um dann als nunmehr nichtssagender Docht in die Bedeutungslosigkeit zu versinken. Deshalb mein Tipp:

Besorgen Sie sich einen Liegestuhl, setzen Sie die Sonnenbrille auf und beobachten Sie völlig entspannt den Untergang des Mobbing-Systems. Es ist nur eine Frage der Zeit.

Hier noch etwas authentisches zum Titel...

Im Folgenden können Sie nachlesen, welche Dinge sich zutragen können und wie die Reaktion darauf ist:

Schreiben an den Ärztlicher Direktor und die Pflegedienstleitung des Krankenhauses

Sehr geehrte Frau, Sehr geehrter Herr Prof.,

Ich wende mich an Sie, weil ich für mich persönlich alle nur erdenklichen Möglichkeiten ausgeschöpft habe in irgendeiner Form die Basis für eine gemeinsame Führungsarbeit mit dem ärztlichen Vorgesetzten zu finden.

In den letzten Monaten durchläuft die Klinik einen Veränderungsprozess, der, aus meiner Sicht, faktisch auf eine Trennung der Klinik zwischen Ärzten und Pflegefachkräften hinausläuft..
Ich glaube daher, dass Sie, Frau X und Herr Prof. Y, als Direktionsmitglieder des Krankenhauses, über unsere Situation aus meiner Sicht informiert sein sollten.

In der Strategielandkarte sind die Strategischen Schwerpunkte aufgezeigt. Es sind dies unter anderem:

Führungskultur und Interdisziplinarität weiterentwickeln

Wir haben seit über 7 Monaten noch keine einzige Klinikleitungssitzung durchgeführt. Auch Mitarbeitergespräche haben nicht stattgefunden. Gespräche mit mir betrachtet der Klinikdirektor als nicht notwendig. Es existieren keine mir bekannten Ziele oder Zielvorgaben kurz-, mittel-, und auch langfristig. Ein gemeinsames Handeln von Ärzten und Pflegefachkräften wird nicht gefördert und ist auch nicht gefragt. Ich bin über keine Veränderungen in unserer Klinik mehr informiert. Wir erfahren aus der Tagespresse, welche Operationen wir neu in unserem OP durchführen. Wir erfahren aus dem Internet, dass alle unsere Assistenzärzte an einem Kurs teilnehmen. Die Pläne aller ärztlichen Mitarbeiter hängen aus; nur stimmen sie nicht.

Die Aufstockung und die Neuverteilung der Assistenz- und Oberärzte ist wirklich eine Umsetzung mit dem grössten positiven Veränderungspotential in alle Richtungen. Es reicht aber nicht, nur eine Struktur zu schaffen. Wir müssen allen auch sagen, was dort in dieser Struktur geschehen soll.

Prozesse, Leistungserbringung: Prozesse optimieren, Angebotsportfolio aktiv gestalten

Wir haben ein Organisationssystem geschaffen und eine Aufgabenverteilung vorgenommen, die es uns ermöglichte sehr flexibel auf alle Veränderungen zu reagieren. Über 15 Jahre lang hat die Belegung über 90% gelegen, bei einer Belegungsdauer von ca. 6,5 Tagen bei einer gut funktionierenden Übernahmepolitik. Innert einer Woche wurde, trotz Hinweis auf die vorhandenen Strukturen, die OP-Planung ohne Kenntnis der Abläufe, einfach umgestellt, mit teilweise chaotischen Konsequenzen. Der Anteil der verschobenen Operationen stieg an. Die Notfall-Triagierung wurde verändert, ohne die Konsequenzen für den Gesamtbetrieb zu betrachten. Immer mehr Patienten werden aufgenommen zu Abklärungen. Der Druck auf die Betten stieg und steigt gewaltig. Der OP-Bereich soll ausgebaut werden, aber es findet kein Gespräch statt, um einmal die Konsequenzen anzuschauen. Wenn wir unsere Patienten nicht verlegen (wollen), entsteht ein Druck auf die Betten, der künstlich erzeugt wird, weil die Patienten zu lange bei uns hospitalisiert sind. Dadurch, dass nur die Ärzte allein nach Lösungen suchen, haben wir immer mehr Feuerwehrübungen. Dass wir gemeinsam zu nachhaltigen Lösungsansätzen kommen könnten wird ignoriert; es wird ausgeblendet, dass wir da sind.

Das Vertrauen

Die Vertrauensbasis ist aus meiner Sicht nachhaltig gestört. An den Schnittstellen zwischen dem Ärztlichen Dienst und dem Pflegedienst wird seitens der Ärzte immer häufiger darauf verwiesen, dass sie unseren Angaben nicht trauen.

Die Loyalität

Wie sollen wir loyal sein, also die Werte des anderen, sprich des Klinikdirektors, teilen und vertreten, auch, wenn wir sie nicht vollumfänglich teilen, wenn wir nicht wissen, was diese Werte sind. Welche Ziele haben wir? Welche Vorstellungen von gemeinsamer Arbeit haben wir? Wie sind verantwortlich für über 100 Mitarbeiter, in welche Richtung sollen sie laufen?

Die Kommunikation

Eine grosse Stärke der Klinik war die nach allen Seiten offene und über alle Hierarchiegrenzen hinweg stattfindende Kommunikation. An deren Stelle hat sich ein Klima der Unsicherheit und auch teilweise der Angst niedergelassen.

Wenn ich an Gesprächen, zu denen ich nicht eingeladen worden bin, logischerweise nicht erscheine, wird mir nachher der Vorwurf gemacht, ich hätte halt kein Interesse. Und das vor allen Mitarbeitern der Klinik. In Gesprächen bei Rapporten ist die Auswahl meiner Adjektive ein Gesprächsthema und wird vom Klinikdirektor abwertend kommentiert: Was habe sie denn für eine Sprache? Ich spüre eine offene Abwehrhaltung, die mittlerweile auch von den Pflegefachpersonen wahrgenommen wird.

In einem handgeschriebenen Brief ( Anlage) an den Klinikdirektor, habe ich ihm unsere volle Loyalität zugesichert und auch unsere Bereitschaft signalisiert, ihn in allen Lagen zu unterstützen. Er hat sich bedankt und kein einziges Wort mehr darüber verloren.

Der Klinikdirektor hat zu allen diesen Punkten eine andere Sichtweise und er interpretiert die Dinge anders. Wir reden nicht über seine Vorstellungen und dadurch entsteht bei mir der Eindruck einer totalen Gleichgültigkeit mit gegenüber. Ich fühle mich wie eine Schachfigur, die über das Brett gezogen wird.

Für alle in diesem Schreiben genannten Punkte gibt es eine Vielzahl von Beispielen. Ebenso gibt es eine Vielzahl von Mitarbeitern, die die Punkte, auf die ich in diesem Schreiben hingewiesen habe, bestätigen können.

Der vorliegende Brief kann nicht in allen Facetten die Vielschichtigkeit beleuchten, mit der wir es alle zu tun haben. Es sind gute Ansätze und Ideen vom Klinikdirektor, soweit wir Kenntnis davon haben, vorhanden, die auch wir ohne Einschränkung bereit sind mitzutragen. Es fehlt aus meiner Sicht am Willen zur Umsetzung gemeinsam mit dem Pflegedienst der Klinik.

Für mich besteht der folgender Lösungsansatz:
Der Einsatz eines Mediators. Ich glaube, dass wir damit in kurzer Zeit unsere gemeinsamen Kommunikationsprobleme gelöst haben werden.

Mir und allen Mitarbeitenden des Pflegedienstes geht es darum, dass wir endlich beginnen gemeinsam an den Problemen, die uns alle beschäftigen, zu arbeiten. Warum können wir uns nicht zusammensetzen, beginnen uns einmal näher kennen zu lernen und ein Bild von der Zukunft entwickeln. Wir müssen unseren Mitarbeitern eine Perspektive aufzeigen:

Das Verbindende ist für uns alle der Schlüssel zum Erfolg; und damit ein Beitrag zur Stärkung des Krankenhauses.

Mit freundlichem Gruss

ANLAGE

Handgeschriebener Brief  an den Klinikdirektor

Sehr geehrter Herr Prof. X

In den letzten Tagen habe ich bemerkt, dass sich bei mir eine Verunsicherung breit gemacht hatte, von der ich annahm, dass Sie mit unserer Zusammenarbeit zusammenhängt.  Nach einer selbstkritischen Analyse ist mir klargeworden, dass ich zu schnell, zu viel will. Ich war so begierig zu wissen, was Sie für eine Vision, was Sie für Ziele haben, dass ich völlig ausser acht gelassen hatte, dass Sie im Augenblick mit Hunderten Problemen gleichzeitig zu kämpfen haben. Und wir sind nun einmal erst bei Problem 15 von 546.

Ich glaube, dass es nicht ganz einfach ist, sozusagen auf einem noch fremden Territorium, so vielen unterschiedlichen Erwartungshaltungen gerecht zu werden. Daher ist mir wichtig Ihnen folgendes mitzuteilen:

Der Pflegedienst der Klinik steht voller Loyalität hinter Ihnen. Wir verstehen uns als Teil dieser Klinik. Wohin die Reise auch geht, welche Zeiten auch immer kommen werden: Wir sind da und werden da sein um unseren Beitrag zu leisten, um unsere Verantwortung zu übernehmen.

Ich wiederum verstehe meine Arbeit unter anderem so, Teil einer Führungsstruktur zu sein, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Rolle als Klinikdirektor wahrzunehmen und somit dafür zu sorgen, dass diese Klinik stark wird und bleibt und Sie ihr Ihren individuellen Stempel aufdrücken können. Das heisst konkret, dass ich Ihnen alle nur mögliche Unterstützung anbieten möchte. Zu zweit oder mit mehreren lässt sich eine Last leichter tragen. Sie dürfen uns wirklich als Ressource betrachten. Wir können Ihnen den Rücken freihalten, damit Sie sich stärker mit den Sachen auseinandersetzen können, die für Sie zurzeit am wichtigsten sind.

Dies komprimiert in 4 einfachen Worten:

You’ll never walk alone

Rolf-Dieter Barabas

Konsequenz des Vorgangs:

...wegen unüberbrückbarer Führungsdifferenzen besteht keine Grundlage mehr für eine gemeinsame Arbeit! Diese Entscheidung wurde vom leitenden Pflegedienst des Krankenhauses mitgetragen. Offensichtlich ist man bereit dazu die eigene Berufsgruppe über die Klinge springen zu lassen, um selbst seine Führungsposition behaupten zu können.

Als ich per eingeschriebenen Brief auf den Vertrauensmissbrauch mir gegenüber aufmerksam gemacht habe, erhielt ich nach 23 Wochen! eine Antwort, die nur als unverschämt bezeichnet werden kann. So lösen also "Arschlöcher", wie von Sutton beschrieben, die Probleme...

Ich hoffe, dass Sie nie in eine solche Situation gelangen und die Kraft und Energie in solchen Momenten bestehen zu können. Grundsätzlich gilt: Kündigen Sie, SOFORT. Jegliche Auseinandersetzung macht Sie nur krank...

In diesem Sinne
GBS

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zum Hintergrund:
Im Jahre 1904 brach in Deutsch-Südwestafrika (heutiges Namibia) der Aufstand der Hereros aus. Der deutsche Gouverneur von Deutsch-Südwestafrika  Theodor Leutwein telegrafierte nach Berlin mit der Bitte um  militärische Unterstützung aus der Heimat, die auch schnell in der Person des Generalleutnant Lothar von Trotha und seinen Hilfstruppen eintraf.  Beide Männer waren in  völlig unterschiedliche Kommandostrukturen eingebettet  und interpretierten die Gefahrensituation für das Deutsche Kaiserreich anders.

Auf der einen Seite  stand Theodor Leutwein, Gouverneur von Deutsch-Südwestafrika (heutiges Namibia).  Als oberste zivile Instanz unterstand er der Kolonialabteilung des preussischen auswärtigen Amtes. Das Amt wiederum war dem Reichskanzler und preussischen Ministerpräsidenten Bernhard von Bülow unterstellt.

Auf der anderen Seite Lothar von Trotha,  und Leiter der Hilfstruppen, der nur dem Generalstab, der von Kaiser Wilhelm II. eingesetzt wurde, unterstellt war.

Beide Männer personifizierten die zivil-militärische Trennungslinie, die sich durch die ganze preussische Verfassung zog.
Grund war die nach 1848 nie vollzogene Entmilitarisierung der preussischen Monarchie.

Christopher Clark beschreibt es in seinem Buch Preussen (siehe Literaturliste) :
Die preussische Armee blieb eine Prätorianergarde unter dem persönlichen Befehl des Königs, weitgehend abgeschirmt gegen eine Überwachung durch das Parlament...

zurück ins Jahr 1904:

Gouverneur Leutwein konzentrierte sich darauf den Aufstand zu schwächen, indem radikale Gruppen isoliert und mit einzelnen Herero-Gruppen separate Regelungen ausgehandelt wurden. Für ihn war das ganze ein politisch zu lösendes Problem.

Generalleutnant Lothar von Trotha hingegen war davon überzeugt, dass das Volk der Hereros ausgerottet werden müsse.

Zitat: "Dieser Aufstand ist und bleibt der Anfang eines Rassenkampfes."

Leutwein teilte Berlin und seiner vorgesetzten Dienststelle mit, dass von Trotha die ganze Angelegenheit nur noch verschlimmern würde mit seiner Einstellung. Von Trotha blieb bei seiner Einschätzung und war sich des Rückhalts aus der Armeeführung sicher. Schliesslich wurde die durch den Kaiser bestimmt.

Nachdem die diversen Schreiben von Leutwein beim preussischen Kanzler eingegangen waren, konnte dieser den angelaufenen Prozess nicht stoppen, da er keine Befehlsgewalt über das Militär hatte. Die Katastrophe war nur vom Kaiser aufzuhalten, bei dem beide Befehlsketten zusammen liefen. Und vor dem Kaiser musste der Generalstab überzeugt werden. Bis den Argumenten Gehör geschenkt wurden vergingen mehrere Wochen...was das Ende der Hereros bedeutete.

Was lerne ich für mich aus der Geschichte?

• Keine Tretmine mit Zeitzünder im Leben zurücklassen
• Keine Lösung akzeptieren, die selbst schon wieder ein Problem ist

In diesem Sinne
GBS

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Ein Mitarbeitergespäch (MAG)  zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist ein Instrument, in dem die Beteiligten regelmäßig (üblicherweise jährlich mit zusätzlichen Review-Terminen) oder bei Bedarf spezifische Inhalte (wie etwa Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Weiterbildung, persönliche Rückmeldungen, Entwicklungsmöglichkeiten, offene Fragen etc.) besprechen. (soweit Wikipedia)

Einige Überlegungen hierzu:

• In der Mitarbeiterführung begleite ich Prozesse.
  Das bedeutet, dass ich nicht einmal im Jahr mit einem Mitarbeiter ein Gespräch führe, sondern mit ihm in ständigen Kontakt bin, weil sich die Bedingungen unter denen die Zusammenarbeit stattfindet jederzeit ändern (können);  beim Mitarbeiter wie auch bei der Führungskraft.
• Jeder Mensch ist ein Individuum mit unverwechselbaren Eigenschaften, Wertvorstellungen, Idealen, Kompetenzen und Fähigkeiten, wie die Führungskraft auch.
  Daher macht es zum Beispiel keinen Sinn, wenn die Führung versucht, dies zu ignorieren oder darüber hinweg zu sehen. Ich muss mit dem Menschen zusammenarbeiten, nicht gegen ihn.
• Jeder Mensch ist selber verantwortlich für das, was er tut und wie er es tut und auch welche Motivation er für die Arbeit mitbringt. Er steht zu seinen Fehlern.
  Die Führung motiviert keinen Mitarbeiter zur Arbeit, weder mit Geld, noch mit irgendwelchen "Zuckerlis", die ihn animieren sollen, den gemeinsamen Arbeitsvertrag zu erfüllen.
• Jeder Mensch ist einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen, der zum Beispiel durch Lebenserfahrungen, Coping-Strategien und  Lernprozesse ausgelöst werden.
  Kein Tag gleicht dem anderen oder anders gesagt: Du kannst nicht zweimal in den selben Fluss steigen.( Heraklit)
  
• Nicht jeder Mensch kann mit jedem Menschen gleich gut auskommen
  Also müssen Bedingungen geschaffen werden, in denen ich dem einzelnen Mitarbeiter mehrere Personen aus einem Führungsteam als Gesprächspartner anbiete. Ich will ja das Optimum für den Betrieb wie auch für den Mitarbeiter erreichen.
• Vertrauen ist die Basis der Zusammenarbeit.
  Nicht "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser"; (im übrigen eine falsche Wiedergabe des Lenin-Zitats).
  Nach Dr. Reinhard Sprenger ist die korrekte Übersetzung: "Vertraue, aber kontrolliere auch! " Es geht also um den Grad von Vertrauen, den ich individuell gestalte.

Die Führung muss all diesen Punkten Rechnung tragen, indem sie 365 Tage im Jahr der Ansprechpartner für den Mitarbeiter ist.

Es braucht eine individuelle Führung, die auf den einzelnen Mitarbeiter ausgerichtet ist und die ihn in seiner Gesamtheit betrachtet und nicht nur "Teilbereiche" seines Lebens, wie eben Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Weiterbildung, persönliche Rückmeldungen, Entwicklungsmöglichkeiten, offene Fragen .

Der nächste Schritt des Mitarbeitergesprächs wäre das Verhalten in der Gruppe nach der Formel:

Wissen x Können = Fachkompetenz
Fachkompetenz x Teamverhalten = Sozialkompetenz

und spätestens hier sehe ich die Grenzen des "klassischen" MAG erreicht.

In diesem Sinne
GBS

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Wann haben Sie das letzte Mal einen Geburtstags-Gruss an eine Ihrer Mitarbeiterinnen geschrieben?
Aber keinen Brief nach dem Motto:
Standard-Vorlage öffnen, Name auswechseln, Grussfomel eingeben, ausdrucken, unterschreiben und couvertieren.  Ich habe einige solcher Karten erhalten, teils kunstvoll ausgestattet und mit einem tiefsinnigen Zitat und möglichst noch mit computerisierter Schreibschrift und einer eingescannten Unterschrift versehen, die einen authentischen Eindruck vermitteln soll.

Es geht auch anders...

Jede Mitarbeiterin ist es wert, dass Sie sich die Zeit nehmen, sich mit ihr auseinanderzusetzen.

Was fällt Ihnen alles zu Ihrer Mitarbeiterin ein?

• Wie gut kennen Sie sie?
• Was sind ihre Qualitäten?
• Wie sind ihre Lebensumstände?
• Wie lange ist sie schon im Betrieb?
• Wie fühlt sie sich?
• Wo hat sie Probleme in der täglichen Arbeit?
• Ist sie eher ein introvertierter oder extrovertierter Mensch?
• An was glaubt sie?
• usw...

Und dann schreiben Sie auf dieser Basis einen handgeschriebenen Brief zum Geburtstag. Das muss kein Roman sein, aber ein paar ehrliche Zeilen, die signalisieren:

DU bist mir wichtig.

Nehmen Sie ein besonderes Couvert. Kennen Sie die alten Couverts, die nicht geklebt, sondern zusammengefaltet werden und wo der Text wie ein  Geschenk ausgepackt wird?
Oder nehmen Sie etwas anderes, unverwechselbares, das Ihnen in den Sinn kommt.

Sie erreichen 2 Dinge damit:

• Sie lernen wieder Ihr eigenes Schriftbild kennen und treten in eine gedankliche Auseinandersetzung mit Ihrer Mitarbeiterin
• Sie schaffen eine Vertrauensbasis, die ehrlich und echt herüber kommt.

Lassen Sie sich überraschen, was mit der Mitarbeiterin, aber auch mit Ihnen selbst passiert...

In diesem Sinne
GBS

Anregungen für Aussergewöhnliches zum Thema Schreiben finden  Sie bei Manufactum

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Spitalleitungen und Verwaltungsräte von Grossunternehmungen stehen, gerade wenn etwas nicht so läuft, wie es sollte, häufig unter einem permanenten Beschuss.
Um hier einmal ein Zeichen zu setzen und es aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten hatten wir uns entschlossen, den Mandatsträgern des Spitals zu Weihnachten einen handgeschriebene Brief zu schreiben mit folgendem Inhalt:

Sehr geehrte Frau /Sehr geehrter Herr

Wir möchten Ihnen für Ihre Arbeit und für Ihr Engagement danken, mit dem Sie sich für die Belange des Spitals einsetzen.
Wir sehen die unglaubliche Anstrengung im Spagat zwischen den traditionellen Werten des Spitals und den rasenden Veränderungen unserer Zeit.
Ein Boot über Hunderte von Jahren auf Kurs zu halten ist eine unglaubliche Gemeinschaftsleistung, die Anerkennung verdient.
Sie müssen häufig in Dimensionen denken, die einen, im wahrsten Sinne des Wortes, erschlagen.
Die Verantwortung zu tragen für ein Gesundheitsunternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist, denke ich, auch nicht immer ganz einfach.
Und darum möchten wir Ihnen mitteilen, dass wir hinter Ihnen stehen. Dass wir uns vorbereitet haben für die kommenden Veränderungen.
Dass wir bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Dass wir auch zu den Besten gehören wollen. Mittelmass darf nicht zum Standard werden.
Wir wollen aufs Treppchen. Und wir tun alles dazu, dass es gelingt.

 Zum bevorstehenden Weihnachtsfest möchten wir Ihnen und Ihrer Familie oder Ihrem Lebenspartner alles Gute wünschen und hoffen, dass Ihre eigenen Wünsche, seien sie privater wie beruflicher Natur, in Erfüllung gehen, weil NICHTS unmöglich ist. WIR glauben daran.

 In diesem Sinne grüssen Sie
Für die  Leitung Pflegedienst der Klinik

 Rolf  Barabas

Was passierte danach? Eine Verwaltungsrätin sandte uns innert 3 Tagen einen Antwort, indem sie sich dafür bedankte.  Nach weiteren 4 Wochen erhielten wir einen Ein-Zeiler per mail mit einer vorgefertigten Standardantwort. Das war die Reaktion von rund 30 Personen, die dieses Schreiben erhielten.

Offenbar können Menschen mit negativen Feed-Back's besser umgehen als mit positiven Rückmeldungen...

Oder haben sie ein Haar in der Suppe gefunden?

In diesem Sinne
GBS

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Warum diese Frage?

Die amerikanische Neurobiologin und Neuropsychiaterin Louann Brizendine hat in ihren beiden Büchern

• Das weibliche Gehirn und
• Das männliche Gehirn

aufgezeigt, auf welchen Wegen sich Mädchen und Jungen zu Erwachsenen entwickeln:

Bis zur 8. Schwangerschaftswoche sieht das Gehirn weiblich aus; wie Frau Brizendine in ihrem Buch schreibt: die Grundeinstellung der Natur. Erst danach wird unter dem Einfluss von Testosteron aus dieser Grundanlage ein männlich ausgerichtetes Gehirn. Dies führt zu einer völlig verschiedenen Entwicklung von Frau und Mann.
Hier ein paar Beispiele:

• Ein paar Wochen nach der Geburt studiert ein Mädchen sehr genau Gesichter und beobachtet, wie sie sich verhalten und verändern,
  Jungen nehmen alles in ihrer Umgebung wahr, nur nicht Gesichter...

• Wenn Männer Farben beschreiben, so erschöpft sich dies häufig in  grün, gelb, blau, rot,
  Eine Frau beschreibt es wesentlich akzentuierter: Zitronengelb, Champagnerfarben, Grasgrün oder Azurblau und noch differenzierter...

• Männer wollen nach dem Sex einfach nur schlafen,
  Frauen reden lieber...

• Frauen sind tendenziell  Team-orientiert,
  während Männer eher Einzelkämpfer sind...

• Frauen sind sehr  kommunikativ, formell wie auch informell,
  während der Mann am Abend seine Ruhe haben will.
  Wie heisst es so schön: Ein Mann, EIN Wort..

• Frauen registrieren sehr genau, wenn die verbale und die non-verbale Ebene beim Gesprächspartner nicht übereinstimmen,
  Männer sehen das in der Regel nicht...
  Für mich einer der grossen Missverständnisse in der Kommunikation zwischen den Geschlechtern...

Nach einmal gefragt:  Haben wir wirklich die Arbeitsplätze, die dem anderen Kommunikationsverhalten von Frauen entgegen kommen?  Wie wichtig ist dies der Arbeitswelt?  Was können wir tun? Was können Sie tun?  An Ihrem Arbeitsplatz, in Ihrem sozialen Umfeld, in Ihrer Rolle als Mensch und Führungskraft.
Allen muss doch daran gelegen sein, dass jeder Mensch, gleich welchen Geschlechts, seine Fähigkeiten für die Gesellschaft in diese einbringen kann. In welchem Bereich auch immer. Hier gibt es kein richtig oder falsch. Vergessen wir nicht, dass wir weltweit eine Parität der Geschlechter haben. ( "Wir fordern die Hälfte der Welt!"  war die Botschaft im Kampf der Suffragetten um das Frauenstimmrecht zu Beginn den 20. Jahrhunderts)
Können wir es uns leisten,  auf eine der wichtigsten Ressourcen zu verzichten, die uns zur Verfügung steht:

Die andere Sichtweise von Frauen...

In diesmal etwas feministisch betrachteten Sinne
GBS

p.s.: Detaillierte Buchangaben unter Literatur

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Was verbirgt sich denn hinter dem Begriff  Kommunikation:

Kommunikation bedeutet „teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; gemeinsam machen, vereinigen“. In dieser ursprünglichen Bedeutung ist eine Sozialhandlung gemeint, in die mehrere Menschen (allgemeiner: Lebewesen) einbezogen sind. (Wikipedia)

Es geht also um die  Interaktion von mehr als einem Menschen.
Und damit ist für mich klar:  Eine einseitige Kommmunikation ( das wäre das Oxymoron) findet nicht statt.

Von der Aussage  "Ich habe Dir das doch kommuniziert..." erreicht  mich nur eine weich gespülte  Vorwurfs-Version, exzellent verpackt , mit der Botschaft:  Ich habe Dir das doch gesagt! Hast Du wieder geschlafen? Mich trifft keine Schuld...(Schulz von Thun lässt grüssen...)

Auch wenn es in der heutigen Zeit ganz  modern geworden  ist zu" kommunizieren", so wird dieser Begriff für mich doch arg überstrapaziert,  indem solche "Konstrukte", wie beschrieben, geschaffen werden.
Da bin ich doch der Dinosaurier, der lieber mit dem Menschen redet, als mit ihnen zu kommunizieren. Und wenn ich mal wieder in das kommunikative Maintream-Fahrwasser gerate, sage ich mir:  Darüber kann man reden...auch dann wenn Sie zu dieser Thematik eine andere Meinung haben.

In diesem Sinne
GBS

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